高级人力资源管理师培训_第4章_绩效管理2014-8-15解决方案.ppt

绩效管理系统总体设计 二、战略性绩效管理的内涵和特点 （一）、战略性绩效管理的内涵 传统绩效管理以会计准则为基础，以财务指标为核心，以利润为导向，立足于对企业当前的评估，既不能体现非财务指标和无形资产的要求，也无法评价企业的未来的发展潜力。 战略性绩效管理市值企业长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种制度。 绩效管理系统总体设计 （二）战略性绩效管理的特点 1、体现组织的战略性； 2、战略管理与绩效考核的系统协同性； 3、组织内绩效目标的一致性； 4、完整的绩效管理过程。 绩效管理系统总体设计 三、战略性绩效管理系统模型构建 （一）组织架构 （二）组织文化 （三）战略目标子系统 （四）绩效管理子系统 （五）战略性绩效管理工具 EVA体系： 1、考评指标：通过经济增加值建立起的一个连续并单一恒定的评价指标； 2、管理体系：有效避免了管理者不计资本成本而产生的会计利润泡沫；业绩与绩效； 3、激励机制：可将股东和管理者的利益统一起来，有利于改善管理着与员工之间收入差异大，收入未与业绩挂钩、奖金用传统的方式衡量，不能调动人们创造股东价值的积极性等不足； 4、理念体系：设计着眼为企业的长期发展。应用该指标经营者投资长期利益的项目； （二）经济附加值的优势和不足 1、经济利润，不再是会计利润。 2、缓解企业利益相关者的矛盾。 3、可以有效控制管理着的短行为。 不足：1、公式尚未统一； 2、比较复杂，难度大； 3、指标本身局限性。 第三单元 绩效考评动作体系设计 （三）绩效考评管理机构职责 1、考评模式的选择、创新与组织流程的设计 2、考评指标体系的设计 3、考评步骤、考评时间及考评资源的安排与协调 4、考评主体的选择与培训 5、绩效信息的收集与整理 6、数据统计分析和管理 7、考评结果的管理 第三单元 绩效考评动作体系设计 二、考评工作的组织实施： （一）横向分工：主要是部门、类别划分。 （二）纵向组织：按照考评分为 abc等级。 其中，绩效管理委员会进行否决考评。 第三单元 绩效考评动作体系设计 第三单元 绩效考评动作体系设计 四、团队与团队绩效 1、团队定义： 2、团队的特点：共同目标，相互依存、共担责任、协调运作。 3、团队绩效：指一个群体的整体绩效。团队绩效要基于组织的绩效。 4、团队绩效与部门绩效比较 1、传统的职能部门只对个人进行考核，团队是个人和团队都要考核； 2、传统的部门考核更关注结果，而团队绩效更关注的过程； 3、传统职能部门更偏重于对个人进行奖励，团队是个人和团队进行奖励。hr 第三单元 绩效考评动作体系设计 能力要求 第三单元 绩效考评动作体系设计 能力要求 第三单元 绩效考评动作体系设计 能力要求 第三单元 绩效考评动作体系设计 能力要求 第三单元 绩效考评动作体系设计 能力要求 第三单元 绩效考评动作体系设计 能力要求 NNI考评 企业NNI考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行，根据相关部门提供的NNI的异常数据，直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人和所在组织. 第三单元 绩效考评动作体系设计 能力要求 三、团队绩效考评的流程和方法 1、客户关系图法 客户满意度 2、组织绩效目标法 组织绩效目标必须得到团队支持时 3、绩效金字塔法 当团队与组织之间的联系很重要，但团队与组织间关系不甚明了。 4、工作流程法 当团队工作具有明确的流程的时。 四、团队绩效考评指标的确定方法 （一）分类： 1、主要指标 2、辅助指标 3、整体指标 4、否绝指标 （二）团队指标的设计流程六个步骤：p361。 第三单元 绩效考评动作体系设计 能力要求 六、跨部门团队绩效考评 随着组织网络化，按照传统按部门考核已经不能满足考核需求，需要制定出一套切实可行的考评方案。 接下来，四个层次进行 1、各大部门负责人与个分部门主管沟通，结构分部门团队绩效、对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制定下季度目标。 2、各部门主管与项目经理沟通，结合项目组的绩效，对绩效考核结果、成绩和改进点进行沟通，制定下季度目标 3、各项目经理与项目组成员沟通，结合上季度个人目标，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制定下季度目标； 4、与被评为需改进的员工签订，绩效限期改进计划表。 5、员工根据实际的情况反馈结果、沟通满意度。完成闭环。 一、绩效面谈类型 1、单向劝导式 2、双向倾听式 3、解决问题式 4、综合式 二、绩效考评结果应用范围 1、人员调配 2、人员培训与开发 3、确定和调整员工薪酬 三、 绩效考评结果的效标作用 （1）用于计算人员选拔的预测效度 （2）用于进行培训评估。 绩效