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家族企业CFO角色演进 家族企业CFO要想成功“软着陆”，至少需要练好三个基本功。取得掌门人信任一般家族企业，都有一位精神领袖式的掌门人。对这些掌门人来说，企业是他们多年来精心抚育的“后代”，是他们内心世界的重要组成，是他们身份的惟一象征。让他们将企业交给家族外成员打理，是一个痛苦的过程，但他们更不愿意亲眼看到企业在自己手中夭折。没有他们的思维，职业经理人不可能进入到企业中来。职业经理人进入家族企业，大多数受命于危难之时。他们能够登陆企业，并不完全代表他们获得了企业掌门人的信任。他们惟有用“事实说话”，通过力挽狂澜，内部革新与外部拓展并举，为企业获得新生，才能真正得到“赏识”。在一个由职业经理人管理的企业里，约束的“矛头”所指少不了掌门人本身。如果出台的制度对掌门人没有约束，职业经理人就不会信任他，这个企业也就不可能真正形成职业化的管理。这是一个两难抉择。这就既要职业经理人才华出众，维护企业既有的良好运行的同时，探索出企业未来发展新鲜可行的路子；又需要他具有一系列综合能力，诸如良好的品质和忠诚感，能够做到功高而不震主。赢得各部门支持经理人在企业中推进职业化管理，仅仅获得企业掌门人的重视是不够的，必须尽可能在短时间内建立起牢固的组织基础—这是企业制度化管理成功的关键，也是建立现代企业治理结构的重要环节。当经理人作为“新人”进入家族企业时，几乎不可避免地会在新旧人员之间发生冲突，在一定的时间内形成一种动态博弈均衡。“新人”也在这种博弈中逐步认清家族企业，开始改变急于求成的工作方式，慢慢与“旧人”达成一致，并与自己一道前进。这是一种较为理想的状况。更多的情形是，一般的家族企业不可能在短期内同时引入可观数量的经理人员，不仅在“新人”与“老人”之间难以形成一种平衡，而且由于“新人”推行改革不可避免地会对“老人”的利益带来影响，当面对短期内共同利益受损时，“老人利益集团”很快“萌生”，并对经理人的工作形成或明或暗的阻碍。特别是企业掌门人欲引入经理人员来调和企业内已有的利益主体之间的矛盾关系时，经理人纵使具有浑身解数，制度化也难以推进。因此，对于经理人来说，融入企业，争取到企业内各部门的支持，不可掉以轻心。 准确自我定位家族企业作为当前市场中的企业主体，潜力巨大，只要增加新的管理力量，短期内就会收到明显效果。但是在职业经理人准备向更深层次改革推进时，不可避免会触及一大批人的利益。原有的企业生态被破坏，而新的可预期的秩序暂时又没有建立。为了平息企业内部的怨气、维护公司内部的团结，在“新人”和“老人”权衡取舍时，很多掌门人会选择牺牲掉“新人”的解决办法。 面对这种情况，经理人普遍怀有这样一种心态：我在这个位置上能呆多久？许多人在心力交瘁之下，只好主动选择离开。但对于大多数人来说，到了另一个舞台，并不能保证以往的故事不会重演。在中国，家族企业管理职业化还有一段很长的路程，毕竟它们还是一个新生的企业群体。 我国最大的，也是世界最大的集装箱生产商中集集团于2008年5月8日发布了股权激励方案，该计划授予激励对象股票期权6,000万股。方案公布第二天中集集团股票开盘价就由16.16元升至16.88元，上涨4.7%，而在此之前其股价总体处于下滑的趋势，似乎市场对该方案给予了正面的积极回应。中集集团的股权激励方案果真是一个好方案吗？其实只要对该方案进行仔细分析就不难发现，它实质上是一个不需要付出多少努力就能到手的慷慨红包计划。虽然目前还没有一种公认有效的股权激励方案评价方法或评价模型，但是依照中国证监会上市公司监管部颁发的《股权激励有关事项备忘录1号》去分析，仍然可以洞见其缺陷之端倪。 一、低门槛行权指标的证明：绝对绩效比较分析 备忘录1号明确指出：原则上实行股权激励后的业绩指标不低于历史水平。之所以要按历史水平来设置股权激励行权指标，就是因为没有任何其他方法能比较准确地制定公司未来业绩的恰当水平，而只能依据其历史数据来推断，这就需要进行绝对绩效比较分析。所谓绝对绩效比较分析，是指对反映公司经营状况的财务绝对数值进行历史比较。在实际操作中，衡量一个公司真实业绩状况和发展趋势的最好方法就是获取其近五年左右的关键财务数据，然后在此基础上计算出平均数。前一年、两年或某一年、两年的数据不足为信，因为存在偶然性或作假的可能，而三至五年以上的平均数据则比较接近实际，一般能减少偶然性或作假的可能。 中集集团股权激励方案的两个行权条件为（1）激励对象上一年度考核合格。（2）行权前一年度公司归属于上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利润较其上年增长不低于 6%。其中第一个条件的门槛仅限于“考核合格”，由于合格标准为中等以上绩效，未见其进一步明确的硬性指标，目前尚难以给予评价。第二个条件强调了“6%”的净利润指标，这一指标是高还是低，则是有关方案评价的关键之处。我