安徽电信划小核算案例.pptVIP

* * * * * * * * * * * 中国电信安徽分公司 2013年9月 安徽公司划小核算单元工作汇报 内部资料 注意保密 1 划小核算推进情况 第*页 2 下一步工作安排 支局划小——持续优化经营承包责任制，奠定划小工作基础 2011年，推进农村营业部经营承包 2012年，引入重点发展调节系数 2013年，以营业部作为四级收入发展责任单元进行管控，打造销售服务型分公司 资源预配+抢盘模式，资源向高价值区域的倾斜 2011年农村营业部主任竞标提成配置模型 收入值 20% R2 （标底值） 30% R2中标 （最终值） 2013年推广销售服务型分公司 创新运营机制总体视图 高认购、高完成 兑现高激励 支局划小——聚焦“六统一”，完成基础工作搭建 统一四级组织架构 统一量收口径 统一成本池 统一计算经营利润 统一IT需求和支撑 统一评选办法 口径标准化、支撑集中化，围绕“六统一”，实现全省16个本地网1095个基层单元划小核算工作全覆盖。 支局划小——口径标准化，落实关键资源下沉 统一量收口径 号码型：量、收归集到支局 非号码型：归集到区县 建立统一成本池 五大类，49个成本指标 统一成本驱动因素 通过“四级穿透”促进关键资源下沉 预算下达类（15个）：资源直接下达到营业部， 按实际耗用归集 事后归集类（34个）：不下达预算，按统一规则事后归集 搭建“四级穿透”系统，自动提取数据 涉及4大类17张报表，出具指标2461项，其中需手工录入仅32项，报表指标自动取数已达到98.69%。 2013年5月按月出具各级经营单元管理报表 支局划小——支撑集中化，数据自动提取 分类 基础表名 备注 指标量 指标来源 M8系统 EDA系统 财辅系统 系统运算 手工录入 基础表 1.预算执行情况表 805 　 　 　 805 　 2.成本池执行预算情况表 432 　 　 　 432 　 3.主要业务量完成情况表 301 　 301 　 　 　 4.支局预算下达类完成表 147 　 　 　 147 　 5.集团-支局经营利润表 88 　 　 　 88 　 6.集团-支局业务量统计 25 　 　 　 25 　 7.支局成本效率分析表 62 　 　 　 62 　 8.其他评价体系 7 　 　 　 7 　 专业表 9.前端展示表 分专业展示预算执行情况 76 　 　 　 76 　 10.后端展示表 30 　 　 　 30 　 11.管控展示表 45 　 　 　 45 　 12.人力展示表 35 　 　 　 35 　 取数中间表 13.预算执行情况表-M8 115 75 7 　 33 　 14.预算执行情况表-财辅 115 　 7 72 36 　 15.其他系统接口取数指标 142 　 142 　 0 　 手工录入表 16.其他手工录入表 资产原值、车辆等数据 16 　 　 4 　 12 17.预算下达类成本手工调整录入 当表4需要调整，调整数据录入该表 20 　 　 　 　 20 合计 2461 75 457 76 1821 32 预算执行情况表 支局划小——营业部四级穿透系统应用展示 支局经营利润表 支局划小——利润指标纳入考核体系，并与薪酬挂钩 多途径调整，将利润指标纳入考核体系 2013年7月起，员工薪酬与考核结果挂钩 方式2 方式1 重新构建考核体系，利润指标在月度权重占40% 年度收入承包提成兑现，亦引入利润指标，占比达40% 维持现有农村营业部经营承包模式和考核激励办法 原100分折算60分 再引入40分利润指标 营业厅划小——推进店面运营机制创新，提升收入 第*页 2013年安徽营业厅终端区场租、进场费变化 7月较1月增长90.25%，占收入比重已达21.3% 单位：万元 100家旗舰店100%实施店长责任制，建立驻厅商评价体系，公开竞标，实现终端区收入持续增长 建立分等分级制度：通过评估把驻厅商分为ABCD四级，实施优胜劣汰，对7家驻厅商进行淘汰 统一信息库：省公司统一发布97家驻厅商信息库，统一协议模板 公开招标：市分公司组织竟标工作，并持续推进驻厅商月度考核及季度评价 1003家中小营业厅100%开展经营承包制，与社会渠道进行资源置换或开展内部竞标 营业厅划小——建立市场化分配机制，激发基层活力 第*页 旗舰店店长实施竞标认购 依据认购目标确定店长全年薪酬 店长个人绩效与业务发展紧密挂钩 中小营业厅承包人实施收入竞标 开展动态评估 实施优胜劣汰 对二级营业厅比照三级经营单元进行管理 承包团队(店长、副店长、支撑经理等)进行认购承包，根据业绩完成情况实行台阶式薪酬 薪酬总额实行月度预发、按季度预清算，年度进行总清算 芜湖北京西路旗舰店店长承包方案 业绩 承