ERP交流田海峰.ppt

* 项目背景-企业面临的挑战 全球化 新的商业模式 供应链协同 规模迅速扩张 降低成本 人才培养 流程与制度规范 降低经营风险 效率 灵活而分散 大规模个性化服务 产品更新换代速度 快 竞争加剧 内部管理 商业环境 客户 更加复杂多变 （越来越成熟、选 择个性化） 要求更加严格 （售前\售中\售后） 市场竞争 主要竞争对手 用友：本地优势 金蝶：政府关系 SAP： 行业优势 －企业中的职业生涯 选型负责人 企业老总 订单预测材料成本是多少？ 订单实际制造成本如何划分？ 生产作业计划如何快速制定？ 订单制造过程控制如何实现？ 成本中心各项费用如何控制？ 集团企业间资金如何有效利用？ 本企业与协作企业的业务怎样整合？ … … 关心的问题： －正确实时的存货帐 －定期盘点循环盘点交互运用 －库位管理 －呆滞分析表 －进耗存库存月报表 －批号及期限的管理 －存货周转率分析表 客户关心的问题——库存 －材料需求计划表 －物料厂商价格资料 －物料采购历史资料 －预计进料状况 －应付帐款明细表 －厂商交货及品质评等 －采购价格异常表 －厂商收料异常表 客户关心的问题——采购 －制令生产状况表 －订单生产进度表 －制令欠料状况表 －在制材料明细表 －用料效率分析表 －制令生产效率分析表 －线别效率分析表 OK! 客户关心的问题——生管 －凭证分录自动产生 －出货与结帐同时处理 －损益表(部门/预算/比较) －进销项经营申报? －产品成本分析表 －批成本分析表 －资金预估分析表 －固定资产管理 $ 客户关心的问题——财务 －报价单作业管理 －库存状况信息查询 －线上信用稽核 －客户信息查询作业 －订单生产进度查询 －客户 ABC 分析表 －业务员帐款明细表 客户关心的问题——销售 ERP建设总体目标 总体目标 通过企业ERP系统的实施和应用, 提高集团企业管理水平、提高决策支持效率,增强公司的核心竞争能力。 京博公司的信息化目标是通过3-5年的努力建立“一个平台，三个中心”的综合信息化管理系统。 一个平台是指：实现整个集团公司一本帐，建立一个统一的战略执行平台，这一平台最高能够支持战略制定，并能将战略分解成可量化的分子目标，最终转变为年度预算，将预算转化为年度经营成果，最终实现实时知道战略实现的进度情况。实现集团业务流程与核心审批流程的电子化。 三个中心是指：“预警中心、报表中心、绩效中心”，三者是有着加深信息化应用的层次，从战略执行的事前控制、事中分析、事后激励进行设立的。 ERP系统建设概述-长期规划回顾 分布实施推进策略 一期：2010年4月---2011年3月 （打基础的阶段） 财务管理：总账管理、应收管理、应付管理、固定资产管理 供应链管理：采购订单管理、库存管理、销售订单管理 人力资源管理：人力资源核心管理、薪资管理 商务智能：财务分析、供应链分析、采购分析、预警平台 二期：2011年5月---2012年5月（管理加深应用阶段） 财务：预算管理、资金管理 供应链年：合同管理、招投标管理 人力资源管理：招聘管理、培训管理、员工自助管理、绩效管理(组织绩效、个人绩效) 商务智能：人力资源分析 三期：2012年6月---2012年12月（系统扩展阶段） 生产：资产设备管理（EAM）、生产管理、成本管理。 一期实施框架 本期财务主要实现：集团财务、集团供应链、集团报表 财务：集团财务业务一体化，引入 标准成本 供应链：建立采中采购体系、供应商评价体系 HR：统一人事数据标准，建立人员档案库，实现薪酬的自动计算。 BI：基于一期ERP内管理的业务数据实现 建立预警平台（落实可实现的风控点）； 建立分析雏形，为各公司领导的决策支持信息； 实现公司战略述职会的各高层所管理业务的述职报告数据来源； 引入部分情报及非ERP数据()。 为什么有的ERP没有取得应有的效用？ 经验和研究表明，ERP系统没有释放其潜能的原因同时存在于企业和实施者两方面 企业 对企业问题和ERP是否有清晰的认识？ 对企业的三个基础是否有客观的考量？ 一把手的决心和中层干部的执行力度 ERP系统仅是IT部门的事？ 能否落实相应的管理配套？ …… 实施者 对企业业务的了解是否足够？(“以不变应万变”) 对管理软件的了解是否足够？(手工作业自动化) 是否有足够的方案和建议帮助企业？(基础数据、流程优化) 与企业对项目实施目标的理解是否一致？ 实施的经验和资源保障（服务、支持、研发） …… 风险不是主要来自产品 上海机床厂：九十年代的400万美金 宁波九方和荣 北京三露厂：“中国ERP第一案” 宁波力盟车业 宁波隆兴集团 ………… 过分依赖产品 企业经验不足 实施能力欠缺 服务响应拖延 如何规避ERP风险 既重视数据基础、又重视流程优化 与供应商