(第三章 领导理论.ppt

　领导理论 特质论阶段 　时间：20世纪初到30年代 　内涵：有关领导科学的研究主要是从领导者所具有的特质去理解，以领导者为中心，去探讨领导者不同于其他人的特点，例如，研究和关注领导人的性格、素质方面的特征等。 　主要流派：德鲁克的“五项主要习惯”、韦伯的人格要素模型、法约尔的大企业高级领导应具备的素质、日本企业界提出的领导应具备的十项品德和十项能力等 特质论阶段的主要流派之一 德鲁克的“五项主要习惯” 　有效性是一种后天的习惯，既然是一种 　习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能 　获得。 一、善于利用有限的时间 　时间是最稀有的资源，一个有效管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括四个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所用的时间。 二、注重贡献和工作绩效 　重视贡献是有效性的关键。贡献是指对外界、社会和服务对象的贡献。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。 三、善于发挥人之所长 　用人所长，避其所短。对人从来不问“他能跟我合得来吗？”而问“他贡献了什么？”也不问“他不能做什么？”而问“他能做什么？” 四、集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序 　有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。 五、有效的决策 　“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。 特质论阶段的主要流派之二 韦伯的“人格要素模型” 特质论的缺点： 　一些用来表述心理特征的概念内涵不清楚，有时在语义上有交叉和相互矛盾。例如，成熟程度、主动性和自信心等概念，其内涵就有交叉，往往区别得不清楚 　根据这些性格特征，在实践上还是难以挑选领导者，甚至还难以区别领导者和被领导者。例如，不管是领导者还是被领导者，都具有一定的自信心、判断力和主动性。 　研究人员在研究方法上忽略了领导行为发生作用的环境和条件，孤立的研究企业领导人的性格。例如，忽略了被领导者和企业管理的环境，因此，很难对领导者能力及其效能做出确切的分析和比较。 　在研究思想上，有意无意地认为领导者的各种性格特征都是天赋的，而研究的任务仅仅是按一定的标准挑选出天才来。 行为论阶段 　时间：20世纪40年代到60年代 　内涵：从人际关系和情感因素的角度去研究领导行为，强调通过领导活动对组织成员施加影响、激发员工的工作热情来完成组织任务。 　主要流派：麦格雷戈的“X理论”和“Y理论”、威廉·大内的“Z理论”、斯托格尔和沙特尔的“二元理论”、勒温提出的领导作风理论、布莱克和穆顿的“管理方格理论”、利克特的“支持关系理论” 行为论阶段的主要流派 布莱克和穆顿的“管理方格理论” 　领导方格将领导行为划分为两个维度，即“关心人” concern for people 和“关心生产” concern for production 。前者表示领导对团队成员的支持，通过信任和尊重来达到工作结果，操心员工的就业保障这类行为；后者表示领导对高质量的产品和服务、企业盈亏、绩效和任务的关注程度。 （1，1）型，贫乏型管理 　　这种方式用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对生产和职工都关心得很差，实质上是放弃了领导职责，无疑会导致组织的失败。 （1，9）型，乡村俱乐部型管理 　　领导对员工特别关心，但很少甚至不关心任务。他们用很大的精力创造和谐的组织气氛，甚至不惜以任务为代价。对他们来说，友好的人际关系比完成任务重要，他们的目标是使人愉快。 （9，1）型，权威—服从型管理 　　领导只关心工作，不关心人。人被看作完成任务的工具，领导要求严格和全面地控制以便有效地完成任务，认为创造性和人际关系不重要。 （5，5）型，中庸型管理 　　这种方式对人和生产都有适度的关心。他们依赖可靠的技术和先例，避免去冒未经检测的风险。他们的目标是将与员工的关系和工作的绩效保持在一个安全的界限之内，用妥协的方法来处理冲突。这种领导方式追求平衡，但不追求卓越，从长远看，可能使组织落伍。 （9，9）型，团队型管理 　　这种方式对人和生产的关心都到了最高点。在这种方式下，职工关系协调，士气旺盛，组织目标与职工利益紧密结合，上下一心地完成任务。 二、研究结论 研究结论： 布莱克和莫顿提供的证据表明，团队型领导风格通常会导致绩效的改善、低旷工率和低流动率，以及雇员的高满意度。 在所有这些不同的领导风格中，在两个维度都获得高分的领导者是最有效的领导者，因此领导培训的任务就是要使领导者向团队型领导方式前进。 三位厂长，三种风格