(耐克与阿迪达斯案例讨论.ppt

LOGO 企业竞争战略 －－耐克与阿迪达斯 目录 耐克和阿迪达斯简介 耐克和阿迪达斯竞争策略 案例问题讨论 1 2 3 耐克简介 耐克起源于1962年，由菲尔·耐特首创，当时命名为”蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。 耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。 阿迪达斯简介 “为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪·德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。 1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，2003年依然保持此位置。\ 衰退原因：忽略运动用品市场的变化，保守、缺乏创新，沿用陈旧的营销模式。 * 竞争情报理论与实践 * 耐克的核心竞争力 生产 销售 市场营销 制造环节外包给亚洲国家，获得了廉价的劳动力；使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。 （成本领先战略） “期货”下单计划，允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书。 销售渠道：零售商、耐克城、电子商务。 不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。 1.知名运动员为产品代言(迈克·乔丹 ) ； 2.市场策略随消费者的喜好而变； 3.对市场变化做出快速反应等。 生产 销售 市场营销 阿迪达斯的核心竞争力 市场营销 研 发 阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人（科比·布赖恩特、安娜·库尔尼科娃、贝克汉姆 ），并赞助体育联赛（巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯）。 建立技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位 。 案例讨论：阿迪达斯，如何挑战领导者？ 产品实施本土化； 巩固质量优势，完善产品系列 ； 发挥专利优势（考虑更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化）； 借鉴耐克的订货与分销战略（订货系统、电子商务）； 设置进入的壁垒； 国际化战略、战略联盟、企业并购等（1997年，合并以销售滑雪、高尔夫装备而闻名于世的赛拉蒙公司。2005年，以31亿欧元的价格，收购运动品牌Reebok公司,并获得旗下Rockport品牌 ）。 案例讨论：耐克，如何维护统治地位？ 保持在本土市场的竞争力（核心竞争力：营销与研发。卓越的品质、卓越的效率、卓越的创新、卓越的客户响应）； 隔离机制（防止模仿、人力资本）； 路线与时俱进（以客户为导向的营销和产品、多样化、迅速应对市场变化等）； 保持创新精神等。 耐克，领导者的姿态 ?为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销和产品开发几个方面分析他们的价值链。 ?在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。另一方面，在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5~6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。在2003财务年度，耐克有91%的美国鞋类都以这种方式出货，2002财务年度为92%，2001财务年度为86%. 现在，耐克有三种销