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论企业内部控制中的环境控制 ——HD 石油公司为例 摘要:本文通过 HD 石油公司的内部控制建设进行案例分析，紧密结合 HD 石油公司的实际情况，采用案例分析和理论探讨相融合的思路，通过研究 HD 石油公司的内部控制现状，找出企业在实施内部控制规范中常会碰到的一些问题，通过阐述 HD 石油公司内部控制推行和实施的经过，总结其成功经验和失误之处，旨在提出如何改善国有企业环境控制的一些建设性意见，并基于此构想更加完善的石油石化企业内部控制规范的建立过程。 关键字：内部控制；环境控制；内控建设 一、前言 中国石化于 2003 年成立内部控制领导小组，健全公司内部控制制度，设立内部控制机构、推动内部控制在集团及下属企业的实施。2005 年起，HD 石油公司按照中国石化的统一部署，以全面建设现代企业制度为核心，在企业内部管理中，颁发《企业内部控制制度手册》，推行内部控制制度，旨在将企业管理行为由传统的经验管理，变革为制度管理和科学管理，逐步实现“工程监督程序化、队伍管理资质化、工程施工标准化、验收考核规范化”的经营管理模式。但是 HD 石油公司在实施内部控制中，也发现了不少问题：传统做法与内部控制理念的冲撞、部门推拉扯皮、内部控制规则与企业实际相抵触、企业内部控制流程与信息系统不能够做到有机结合，这些也影响了内部控制的推行，导致内部控制未能发挥出应有的效果。HD 石油公司所面临的这些问题归根结底都是环境控制的问题，如何改善环境控制以加强企业的内部控制是摆在 HD 石油公司面前的一道难题。 二、HD石油公司的内部控制建设 （一）HD石油公司内部控制推行的概况 HD 石油公司遵照中国石化集团推行内部控制的相关要求，参照中国石化集团编制的《内部控制手册》编写出《HD 石油公司内部控制手册》。《HD 石油公司内部控制手册》按 HD 石油公司的业务特点分类进行流程控制，对业务执行过程中的重要步骤、流程及风险控制点进行规定。HD 石油公司的内部控制建设包括编制 HD 石油公司的内部控制手册及对应的实施细则、内部控制的执行和评估、手册修订、缺失控制点修补、考核以及完善相关的配套制度等。 （二）HD石油公司内部控制组织机构 HD 石油公司的内部控制组织机构如下图所示，共分为上下两个层面，在公司的内部控制领导层是由公司总经理挂帅的企业内部控制领导小组，在具体执行时是由内部控制办公室牵头，协同部门有企业的财务处、企管处、法律事务处、人事处、审计处等。 图1 HD 石油公司内部控制组织机构 三、HD石油公司环境控制存在的问题及成因 （一）环境控制存在的问题 1.组织架构方面 一是企业内部机构设置和人员配置不尽合理。HD 石油公司是由事业单位转企改制而来，事业单位的管理模式不是建立在市场经济的思路之上，其内部管理行为没有考虑到市场竞争，而是依据计划经济而设计的；决定单位存续和扩张的市场因素成分不多，在相当大的程度上取决于上级的计划和调拨。受历史原因的影响，HD 石油公司的内部管理结构与现代企业制度的建立之间存在不协调性，在内部控制规范的运行过程中，经常出现卡壳和运行不通畅。 二是企业的治理结构不健全。目前，HD 石油公司仍然沿袭着计划经济体制下的机构设置和行政级别，存在机构庞杂、管理层级多、运营效率低的问题。 三是内部控制仅仅被当成财务、审计部门的职责。内部控制制度在 HD 石油公司全部推行的时候，是一把手工程，全员参与、规模很大，但是在内部控制制度规范定稿并付诸实施后，就下降为由单位新兴成立的内部控制管理办公室牵头，主要由财务部门和审计部门参与的工作。由于内部控制管理办公室的领导主要是从财务、审计等部门抽调过去的，所以 HD 石油公司绝大数员工都把内部控制简单地看作只是财务部门和审计部门的职责，仅仅是确保财务会计可靠性的手段和公司流程管理的制度范本，而忽视了内部控制是由企业管理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。 2.企业文化方面 一是HD石油公司领导的风险管理和防范的意识还比较淡漠。经营中重功能的实现，轻风险的规避，没有意识到无论从目的、目标，还是从要素来看，内部控制的根本功能是风险管理。目前对于风险的管理并没有落实到制度上，没有完成内部控制和企业风险管理的框架整合和制度整合，还是采取经验防范的方法，大多凭借直觉和经验来判断，缺乏应有的科学态度，也没有切实可行的风险分析、评价和预防的手段以及事后的补救机制，当风险真正来临的时候，并没有十分有效的应对措施。企业管理层缺乏风险管理意识导致企业并没有能收集风险预测与风险评价必需的信息和数据，也没有主动以减损防损为目的而安排风险转移，这些都不利于企业的风险防范。企业管理层未能将企业风险管理与内部控制有机结合起来，形成突出风险管理而更为有效的内部控制系统。 二是员工的内部控制参与意识比较欠缺。HD 石油公司