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第二编 决 策 第四章 决策 第五章 计划与计划工作 第六章 计划实施 第四章 决 策 企业总裁是一个职业决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。 ——约翰.麦克唐纳 主要内容 决策的含义 决策分类及决策原理 决策的程序 影响决策有效性的因素 决策方法 思考： 回顾：决策的前提 结论： 1、决策以价值和事实为前提。不同的人价 值观不同，行为不同。 2、苏轼《题西林壁》 “横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。 3、决策需要信息，但更要有主见。 ⊙案例2:谁让公司损失了2000万美元 中燕公司是一家很有影响的企业。从1999年开始，公司开发部陈主任就一直在做一个大项目。为了做好项目，他十分尽力，不计个人得失。通过个人扎实的专业知识和细致周到的工作热情，终于赢得了某外国公司的信任，并达成了共识。对方愿意提供2000万美元项目援助款，双方也签订了理解备忘录。 这是一件很了不起的事情，当陈主任向张副总(公司一把手王总经理在党校学习，公司日常工作由常务副总经理张总主持)汇报此事后，张副总很是兴奋。因为他自觉得主持工作期间有了很大业绩和亮点。于是大会小会说：“你们要多向陈主任学习，人家多有本事！”时间没过多久，正在陈主任加紧项目进程的时候，单位内部出现一些风言风语。 陈主任听后很气愤，但不动声色地说：“张副总你放心，我也会努力完成荷兰这个开发项目。”崔主任就这样如愿以偿接了这个“只等摘果子”的项目。 而那家外国公司追问为什么不是陈主任，而崔主任又说不出所以然，当他们终于打听出陈主任去搞别的项目时很生气。外方问陈主任原因，陈笑而不答。外方急道：“那我们的项目怎么办?”陈主任就说：“那你们看着办吧!” 此时，张副总已经给政府领导下了请柬，并准备大肆操办捐款仪式。时间逼近，但就在原订仪式举行的前两天，收到了外国公司的传真：由于本公司内部原因，此项援助款暂无法进行，请谅解! 张副总一下子从浪尖跌到了谷底，非常恼火。此时，陈主任才道破天机：“外国人的思维与我们不同，搞合作，一是要看项目值不值得做，二是要看项目的执行人。理解备忘录虽签，但并不具有法律效力。” 事后崔主任只能退休出局。事情虽有了了断，但2000万美元泡了汤。 假设你是公司一把手王总经理，从党校学习回来后得知此事经过。你会认为，对于这件事情， 1、谁让公司损失了2000万美元？张副总、陈主任、崔主任是否都应该负责任吗? 各自应负什么责任? 多大责任? 理由是什么? 2、应该如何避免此类事件的发生? 参考意见 1.张副总经理负有主要责任，作为高层管理者没有做到知人善任，好大喜功，无主见。 2.崔主任负次要责任，能力低，争功夺利，工于心计，导致项目流产。 3.陈主任不负责任，没有把公司利益放到第一位，主要考虑个人得失。 4.避免再次发生的措施： （1）从制度上保证项目管理； （2）加强人力资源考核； （3）建立良好的企业文化； （4）开展管理者培训； （5）调整张副总工作安排。 一、决策的含义 美国管理学家西蒙： 决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。 2、特点 *决策具有目标性； *决策具有广泛的普遍性； *决策具有明显的时效性； *决策具有可行性； *决策具有显著的动态性。 *决策具有主观性。是主观价值判断的结果 3、决策的原则和依据 决策的原则 满意原则，而非最优 有限理性 决策的依据 适量的信息 二、决策分类及决策理论 按重复程度 常规决策、非常规决策 按后果的可能性大小 确定型决策 风险性决策 非确定型决策 按决策主体分类 群体决策、个体决策 按决策影响时间分类 长期决策 、 短期决策 （三）决策的理论教材P99 1、古典决策理论 基于古典管理理论的决策。 2、行为决策理论 基于行为科学理论的决策 三、 决策的过程教材P101 （一）环境因素 1、环境的稳定性 2、市场竞争状况 垄断——关注内部 竞争——关注对手 3、交易地位 卖方市场 买方市场 （二）组织自身因素 （三）决策问题性质 问题的紧迫性 问题的重要性 （四）决策主体因素 1、个人对待风险的态度 2、个人能力 3、个人价值观 4、决策群体的关系 五、决策方法教材P108 （一）定性决策方法 （二）定量决策方法 第一、确定型决策方法 第二、 风险型决策方法 第三、不确定型决策方法 （三）计算机模拟决策方法（略） （四）企业决策模拟演练法（略） （一）定性决策方法 第一类，集体决策法 1、头脑风暴法 2、名义小组技术 3、电子