PMP辅导笔记各要点二(原创).doc

PMP考试辅导 PMP考试之：何为项目？ 何为项目？PMBOK引论描术了项目特征： 1、? 临时性； 2、? 独特的产品、服务或成果； 3、? 渐进明细：如，项目范围在早期被描述出来，并随项目的进展而更加详细。 项目：业主、承包商（合同）。自已公司是二者兼任的情况：如公司为市场开发一个新产品。 说明：PMP中的“项目”应作为实际项目的模型，一种理论框架，它用于指导实际项目管理。从这点来讲，实际项目常常是“泛项目”，特别是项目范围往往不明确，国内项目环境还不充分，项目管理存在其它的组织结构的制约等等。因此，就产生了PMP不能指导实际工作的误解。 在学习PMP时，明确PMP项目和实际项目的关系对于通过考试很重要，一个是“理论”一个的“实践”；一个是“模型”一个是“应用”，不要生搬硬套，钻牛角尖对应对考试和学习都不利。记住：要学活用活，考试时以PMP的理论为准。 PMP考试之：认识利害关系者的利害 项目利害关系者（有时也叫项目干系者、涉众等）：个人或组织，范围比较大。对其管理决定项目成败。 项目管理中的需求：与产品的需求不一样，它是关注项目利害关系者（已识别的是需要，未识别的是期望）。通过项目利害关系者分析和管理，来记录需求。记录需求，使之后保证满意。项目需求由项目干系人确定，而不是由客户确定（这是产品需求），项目的成功主要依赖于客户的满意（不仅是接收）。 因此，项目经理要认清项目利害关系者的重要性，要围着项目利害关系者转。 PMP考试之：项目的生命周期 关于生命周期模型，你很熟悉软件生命周期的各种模型，这里就不去谈了。 PMP中的项目管理是一个理想状态的管理模型，其中一个子模型就是项目生命周期。 项目生命周期：分为项目阶段，顺序排列、互不重叠 项目阶段：分为项目活动，顺序排列、可以重叠（如快速跟进）。 在进入下一阶段前，应确保达到了阶段的目标并正式接受项目交付成果，即：审核项目绩效和可交付成果，但下一阶段的工作可以在审核成果之前开始正式的阶段结束并不包括对开始下一阶段的批准。 PMP中有一个模型图,这里就不画了. PMP考试之：项目失败问题在谁 为了得出项目失败的责任，我们先看一下职责吧。 1、PMO：与项目经理的目标不同，驱动的需求也不同，它是关注组织母体和总体商业目标（老板导向），授权成为项目初始阶段的决策人。 2、高级管理人员对组织的组合管理负有责任。组合(portfolio)：便于有效管理而组合。 3、项目的成功是一个目标，这个目标给到项目经理，这就是目标管理：是一个管理领导体系，量化目标，定期评审。在公司管理层的支持下进行。目标管理就是为了确定实践目标和使目标更清晰。 通过上述分析，项目的失败不是管理层的问题，也不是PMO的问题，主要是项目经理的问题。管理层是授权和决策。 项目失败的原因：主要是项目管理太差（管理过程不到位）。是项目经理的（而不是管理层的）项目管理水平。 项目早期的不确定性最高，不消除不确定性，项目就没有把握，这时项目经理就要把丑话说在前面，否则就是项目经理的责任。作为项目经理要看清项目的三重约束：项目范围、时间、成本；你接手了一个项目，胜算几何？ PMP考试之：项目的组织结构 社会具有组织结构，企业追求稳定的组织结构，而项目的多变的、临时的，这两者不相配，项目的组织结构应适应项目，以项目的组织结构与企业的组织结构之间的关系来对项目组织结构分类。 与项目组织结构相关的知识点有： 1、职能型：如果项目风险很小或绝大部分工作是由一个职能部门完成时，有效。对专家（如高科技领域）易于管理；有“家”。高科技领域的研究用职能型，高科技领域的经营用矩阵型。 2、项目型组织：对高风险的项目非常有效。有利快速决策。 3、矩阵型：项目经理和职能经理共担责任、设定工作优先级并管理人员工作。加强了项目经理对资源的控制（相对于职能型而言）。员工在做项目的同时还要做日常的部门工作。信息流畅通（水平的项目信息和垂直的技术信息），而沟通复杂。很多冲突来自于双重汇报体系。 职能组织关注技术、方法和改进，利于专家成长和知识库建立； 项目管理关注规划、领导、监督与控制。 复合型组织：大多数现代组织（涉及多个项目的大型组织）在不同层次上要用到所有的结构。 项目联络员（职能型中）没有决策权；项目协调员（职能型和弱矩阵）有一定的决策权。职能经理决策的内容会被告知他。 项目组织结构：一般假定项目是在矩阵组织中实施。 PMP考试之：项目管理过程/组 项目过程：项目管理过程（如何管理项目）不同于面向产品的过程（如何生产项目产品）。 过程组不是项目阶段，每一阶段或子项目都要重复过程组的所有过程。 过程间的相互联系与交互作用：不同程度相互重叠；监控过程贯穿始终。 项目管理过程组直接源于（PDCA）“计划—执行—检查—行动”循环（舍瓦特、戴