Chopra2ndEdition,Chapter13.pptVIP

8/29/00 S. Chopra / Demand Planning Supply Chain Management 第 11 章 供應鏈之來源取得決策 學習目標 瞭解供應鏈中採購的角色 討論會影響供應鏈功能外包決策的因素 確認影響總成本之供應商績效的構面 建構成功的拍賣和談判 描述不同合約對於供應商績效及資訊失真的影響 分類產品的購買與服務，並且討論每個案例中採購期望的目標 供應鏈中來源取得的角色 來源取得（sourcing）是採購貨品和服務所需的整套商業程序 來源取得的程序： 供應商評分及評價 供應商選擇與合約協商 設計協同 採購 採購規劃與分析 從有效的來源取得決策中獲得的利益 如果能統籌公司的各項請購單，將可獲得更佳的經濟規模 更有效率的採購交易，將可顯著地減低整體採購成本 協同設計可以讓產品更易於製造配送，進而降低整體成本 好的採購交易程序促進與供應商的協調，並且改善預測和規劃 適當的供應商合約可使風險共擔 提升搶標競價的競爭程度，可使得公司取得較低採購價格 供應商評分及評價 供應商的績效比較必須依據其對總成本的影響 除了採購價格，總成本亦受其他因素所影響 供應商評價因素 補貨前置時間 準時績效 供應彈性 配送頻率╱最小批量 供應品質 企業內運運送成本 定價條件 資訊協調能力 協同設計能力 匯率、稅率及關稅 供應商生存能力 供應商選擇──拍賣和談判 選擇供應商會用到多種機制，包括離線競價、反向拍賣，或直接談判 選擇供應商時必須根據運用該供應商的總成本 供應鏈中的拍賣： 第一價格秘密競標 英式拍賣 荷蘭式拍賣 第二價格競標 合約與供應鏈績效 對於產品的可用性及供應鏈利潤的合約 購回合約 收益分享合約 彈性數量合約 協調供應鏈成本的合約 增加代理商努力的合約 誘導績效改善的合約 對於產品的可用性及供應鏈利潤的合約 因為買方及供應商為兩個不同的主體，每個主體都試著極大化其自身的利潤，使得在供應鏈的績效上產生了許多缺點 供應鏈中的雙方若分開採取行動將會使利潤低於供應鏈中雙方在共同極大化供應鏈利潤下採取協調的行動 重複邊際化會使購買數量低於理想 為了改善整體利潤，供應商必須設計一份可鼓勵買方購買更多商品及提高商品可用水準的合約 然而，這需要供應商承擔部分買方的需求不 　確定性 對於產品的可用性及供應鏈利潤的合約：購回合約 合約中的購回或退貨條款讓零售商可以一個雙方同意的價格，退回一定數量的未銷售存貨 購回條款的出現使得零售商的最佳訂貨量增加，造就了更高的產品供應力以及對零售商和供應商雙方都更高的利潤 購回合約對於具有低變動成本的產品最有效。例如音樂、軟體、書籍、雜誌和報紙 不利的是，購回合約使得剩餘庫存必須報廢，而這會增加供應鏈的成本 購回條款的結構造成整體供應鏈中零售商接到 　訂單的反應，而不是反應顧客的真實需求 對於產品的可用性及供應鏈利潤的合約：收益分享合約 在收益分享合約中，製造商提供低的批發價格，並分享零售商的部分收益 對零售商減少收取每單位成本，可以有效減低庫存過剩的成本 如同購回合約，收益分享合約也會導致供應鏈上的資訊失真 對於產品的可用性及供應鏈利潤的合約：彈性數量合約 在彈性數量合約中，製造商允許零售商在觀察需求的變化後改變其訂購量 更加符合供給與需求 當供應商有彈性的產量，彈性數量合約會使得整個供應鏈及其成員利潤增加 相對於買回與收益分享合約，彈性數量合約有較少的資訊失真 協調供應鏈成本的合約 在買方和供應方的成本差異也會導致造成增加總供應鏈成本的決策 例子：買方典型的補貨批量大小的決策。買方的最佳訂購量並沒有將供應方的成本列入考量 數量折扣合約可以鼓勵購買者購買較大批量的貨品，以減少供應商和整個供應鏈的成本 由於訂購批次，數量折扣增加資訊失真 增加代理商努力的合約 供應鏈有許多例子為代理商扮演代表委託人，而代理商的努力影響委託人給予的報酬 例如：一個汽車零售商銷售某個廠牌的車子，並同時銷售其他廠牌的車子 增加代理商努力的合約包含雙價目表和門檻合約 然而，門檻合約會增加資訊的失真 誘導績效改善的合約 購買者可藉由供應商一些小小的鼓勵改善績效 分享節省合約提供供應商來自績效改善的一部分收益 當供應商被要求在特殊的面向改善績效，而大部分利潤是由買方獲得時，分享節省合約在供應商與購買者誘因的調合是有效的 協同設計 製造商有50%到70%的花費在採購上 80%的成本在設計階段就被固定 與供應商協同設計可以協助企業減少成本、改善品質，並且加速產品上市的時間 當設計責任轉移到供應商時，很重要的是確定運籌的設計和可製造性的設計要被遵守 製造商必須在供應鏈上成為有效的設計協調者 採購程序 採購交易以買方下訂單為始，結束於買方接受與交付訂單 採購的物料分為兩種： 直接物料：用於最終完成品的零件 間接物料：用來支援公