医院合并托管改革经验.docVIP

医院合并托管改革经验 ×年月，市人民政府与医疗集团签订了为期五年的委托经营管理协议，在确保国有资产保值增值的前提下，实现了医院的所有权与经营权分离。合并托管给医院的跨越发展带来了契机，托管一年来，我们紧紧抓住改革机遇，突出发展主题，坚持科技兴医，强化医院管理，以全新的发展思路，突破性的改革措施，争先进位、跨越发展，开创了医院历史上前所未有的新局面，奏响了一曲改革发展之歌。 一、打破僵化的内部运营机制，在深化改革上争先 长期以来，僵化的经营机制和平均主义的分配制度严重桎梏着生产力的发展，对沿袭已久的人事、工资管理制度和医疗管理模式进行大刀阔斧的改革，便成为我们寻求跨越式发展的突破口。我们始终把改革一定要促进医院的发展，一定要壮大国有资产，一定要提高职工的积极性和创造性，一定要实现“服务病人、奉献社会”的行医宗旨作为出发点和归宿点，进而实现从计划经济向市场经济的转变、从社会福利型向公益经营服务型的转变、从依靠政府求生存向走进市场求发展的转变。 我们以委托经营管理、转变经营机制为突破口，全面加大了内部运营机制的改革力度。在全院职工中实行的全员聘用合同制的改革，打破了事业单位普遍存在的“一职定终身”现象。中层干部评聘上岗、班组长竞聘上岗、全员竞聘、全员人事代理、技术职称评聘分开，因为涉及到职工的个人切身利益，这些在过去的体制下多年来悬而未决、未能得到根本解决的难点和棘手问题，通过机制的转变，通过执行能力的加强，我们在短短一年内就全部顺利完成。一系列人事制度改革的成功，极大地增强了职工的责任感、危机感和紧迫感，使现有的人力资源得到了充分开发和利用，为人才的合理配置、结构优化提供了人事保证，同时，也促进了职工队伍素质和医院整体功能的提高，全面提升了现代化医院的执行能力，使医院管理更具科学化、精细化、合理化。 在分配制度的改革上，我们坚持效率优先、按劳分配、兼顾公平的原则，使分配在国有制医院体现于“三方利益”上，充分兼顾了国家、集体这一职工最长远的利益。修订完善了新的医院《薪酬的管理办法（试行）》，尤其在岗位工资、绩效工资考核方面有了新意。不再是经验管理，不再是只看收入多少，真正把客户满意度、质量、学习作为考核和影响分配的主要要素。实行职工档案工资与实际薪酬相分离。合理拉开分配档距，向高技术、高风险、高责任、高贡献岗位倾斜，鼓励多劳多得、优劳优得，使职工与医院风险共担、责任共负、效益共创、利益共享，充分体现医疗行业高技术、高责任、高风险的特点，解决了临床科技人才贡献与报酬不一致的矛盾，实现了改革促进医院增量增收又增效的目的。××年月的业务收入就接近了上年全年的水平，人均收入同比上升。 改革象一台马力强劲的水泵，把静水变成活水，滋润着市人民医院这块绿洲，使这所具有多年悠久历史的老院又焕发出勃勃生机。改革的成功解放和发展了生产力，增强了医院的综合实力，提高了职工的生活水平，促进了医院经济的高速增长，为可持续发展奠定了基础。 二、倡导以人为本的管理理念，在提供优质服务上争先 观念转变天地新。我们深知，只有服务观念转变了，才能真正赢得老百姓的信赖。努力在服务上实现从“以医疗为中心”的传统观念向“以病人为中心”的现代观念转变，真正树立起全心全意为病人服务的理念，全面推行以“亲情式沟通”为主要内容的人性化服务，进一步让医护人员从内心深处尊重每一位病人，急病人之所急，帮病人之所需，杜绝单纯治病、忽视关爱现象的发生，全力营造一个健康、和谐、发展的医院形象。 在倡导优质服务中强化医务人员的人文精神，下大决心改革传统的、低效率的、以方便医院为前提的服务流程，凡事站在病患者的角度着想，最大限度地为病人提供方便。把加强沟通、回报社会作为全体医护人员的职业要求，有体系地开展了全方位的健康服务，导医服务工作赢得了广泛的好评。组织了志愿者小组免费为老年人服务，充分利用我院几个社区卫生服务下伸点贴近群众的优势，定期开展健康知识咨询、免费为贫困群众义诊等活动，并为他们建立电子健康档案，拉近与他们的距离。优化服务环境，规范服务言行，积极开辟“急救绿色通道”，努力为病人提供全程、优质、价廉的医疗服务。原门急诊楼、老病房楼和医技楼在当初兴建时由于规划不当，未安装电梯，病人看病、检查十分不便，反映很大。我们在门急诊楼和医技楼新安装电梯台，以方便病人就诊；对收费窗口重新布局，在门急诊、病房、医技每个楼层都各设立一个收费窗口，免去了病人看病、缴费奔波之苦；新开设了治疗饮食、病员饮食等服务；邀请专家前来举行大型义诊，方便百姓；在“世界卫生日”、“世界无烟日”、“爱眼日”分别组织医务人员进行健康教育知识宣教次，上街、赴社区义诊次，累计接受义诊、健康咨询余人次；医疗集团派驻了胆道、心胸外科、泌尿外科、儿科等科专家常驻我院坐诊、手术，对青年医务人员进行传、帮、带，缓解病员找专家看病难的矛