2014绩效指标权重.docVIP

常用的绩效指标权重设计方法 绩效指标权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。不同的权重往往导致不同的评估结果，因此，权重确定是考核指标体系设计中异常关键的一个环节，对于能否准确、客观地反映部门或者员工的实际绩效起着至关重要的作用。权重体系是因指标体系而变的，先有指标体系，后才有相应的权重体系。指标权重的选择，实际也是对考核指标进行排序的过程。 1、主观经验法 是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。这种方法需要企业有比较完整的评估记录和相应的评估结果，它是管理者根据自己的经验对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。此法的优点在于决策效率高、成本低、容易为人所接受，适合专家治理型与规模比较小的企业;缺点是获得数据的信度和效度不高，而且有一定的片面性，对管理者的要求很高。 2、层次分析法 将绩效指标分解成多个层次，通过两两比较下层元素对于上层元素的相对重要性，将人为的主观判断用数量形式表达和处理以求得绩效指标的权重。运用用层次分析法最大的优点是实现了定量与定性相结合，精度高，能准确地确定绩效指标的权重，因而使绩效指标间相对重要性得到合理体现，为公正、科学地进行绩效评估奠定了基础。但此法操作稍显复杂。 3、权值因子法 权值因子法首先是制作评价权值因素评价表;填写评价权值因素评价表。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4分;比较重要的指标为3分;同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分，对各位人员所填权值因子判断表进行统计，将统计结果折算为权重。 绩效指标中负值取向的权重分配 在绩效考核中，每一项考核指标都对应有一个权重，一般情况下权重越大说明该项指标越重要，反之说明该项指标相对没那么重要。 负值取向的权重分配“只减分不加分”，强调对考核指标的控制。当目标值达成时得0分，当目标值未达成时要根据未达成程度的情况来扣分，这样一来既可兼顾考核的全面控制性，又不至于权重的过分分散。这种权重分配主要适用的情形有： 1、跨部门/公司层面的考核指标 负值取向的权重分配方法在跨部门/公司层面考核指标中运用的意义非常重大，可以有效克服“部门绩效好公司绩效差”、 “只有小团队没有大团队”、“各自为政，有问题相互推诿”等情况。例如“市场退货率”要考核品质部，也可以考核其他如生产部、技术部、研发部等关联部门，如果目标值达成了，其他部门该项指标得0分，但未达成都要扣分。 2、长期易达成但又必须考核的指标 有些考核指标的目标值已设置很高了(比如100%)，而实际上只要专注去做了就能达成，历史考核中目标值基本也都达成了，但不考核又担心会出问题，怕该项工作被遗忘了，导致一项不是很重要的工作出错造成较为严重的后果。例如采购跟单员岗位有项考核指标“订单过期的交期更改及时率”就曾遭遇过到底“考还是不考”的讨论：考?历史考核一般都达成了;不考?又担心出问题。 3、发生概率很小的考核指标 有些考核指标发生的概率很小，可能一年半载都不会被关注到，但又是非常重要的必考指标，比如“安全事故零次”。 4、日常事务性质的考核指标 很多部门都考核了“5s管理”的指标，这是一项日常事务性质的考核指标，不紧急但是比较重要。一般在检查打分过程中得80分以上问题就基本不大了。如果不考，该项工作容易被忽略;如果考，又分散了考核权重。