打造厂商联盟的企业战略.docVIP

打造厂商联盟的大企业战略????在消费者看来，当他从某商家购买了某产品后，厂家和商家都要为这个产品的质量和服务负责任，这就决定企业需要考虑：????有一个故事：父亲指着门前的一块大石头对小儿子说：“孩子，你能把这块石头推走吗？”孩子摇摇头。父亲说：“你尽自己的最大力量吧，试试看”。孩子于是使出了浑身的力量，但仍然未能成功。他噙着眼泪对父亲说：“爸爸，我尽力了，可我还是不能”。父亲温柔地说：“孩子，你真的尽力了吗？”，孩子点点头。父亲语重心长地说：“你其实没有，因为你可以请我与你一起共同推走石头啊！”于是父子齐心协力把大石头推走了。????我们经营企业也正如孩子推石头，往往会碰到倾尽心力都不能成功的时候，其实我们试着问问自己：我们真的尽力了吗？有没有可以和我们一起“推石头”的人呢? 从单打独斗到多兵种协同作战 ????在当代企业经营发展中，供应链一词在人们的视野中频率越来越高。所谓供应链，是指企业相互通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂商、供应商、服务商、零售商等组成的网络（如图1所示）。 如果说，过去企业竞争就象是在冷兵器时代的战争，是个人对个人的竞争，而现代市场竞争就象是当代战争，是多兵种立体化群与群之间的规模竞争。????在现代市场竞争中，开拓市场和维系客户不仅是企业中某个人某个部门的事情，而是越来越体现为团队对团队、企业对企业、企业所处的供应链与竞争对手所处的供应链之间的竞争。????如全球销售额第一的沃尔玛采取的是全球化采购，保证供应商提供的采购价格全球最低化，那么它的销售价格就处于竞争中的领先地位，企业就能够实施全面成本领先战略。同样，企业发展的下游销售商实力越强，企业的销售就会更容易。????因此，企业之间谁在供应链中整合的资源越优质，谁就能最终获胜。企业经营的理念将从以自己企业内部管理的“小企业”模式，转变为以企业供应链全程管理的“大企业”模式。企业也将从提高本身企业的优势与能力，转变为提高全程合作伙伴的优势与能力。我们以企业的销售为例，讨论如何建立企业销售供应链的优势。 “大企业”的销售供应链 ????如何建立企业下游销售的供应链，我们提出两个概念：大企业与大客户，示意图如图2： ????所谓大企业，是指企业及其所发展的销售商、服务商等合作伙伴在内的这样一个广义概念。因为销售商在面对最终消费者时，它销售企业产品是代表着企业的行为，消费者如果购买一种质量不佳、服务不佳的产品时，他会顺其自然地将不满发泄到企业身上，企业也不会因为物品所有权的转移给销售商而转移出自己的责任。????因此，在面对消费者时，企业与销售商的利益是一致的，销售商的行为代表着企业的行为。企业如果使消费者满意，必须使销售商清楚本企业的文化、经营思想、产品性能等多方面的知识。同时由于销售商相当于本企业销售部门及人员的延伸，也要努力提升销售商的销售能力、市场能力、管理能力、服务能力、运作能力等等，从而使本企业的产品得到最大程度的销售。????所谓大客户，是指包含购买产品的最终消费者和企业的销售商的这样一个广义概念。因为面对企业时，销售商代表着消费者的利益。销售商是企业的客户，以客户为导向，这些概念大家都容易理解，看起来很简单，但这涉及到企业在市场营销当中的推拉策略问题。????以消费者为导向的“拉”的策略，是通过广告等形式，将企业的资源集中到消费者一端，强化服务与品牌，促成消费者产生消费冲动，然后他们可选择经销商去购买此产品。而以渠道为导向的“推”的策略，是企业让利销售代理商，通过对代理商的经济利益或其他利益的驱动，使其加强对消费者推销产品。????国内著名的某家电企业前几年以广告为核心的“拉”策略大获成功，但由于不顾渠道的利益造成渠道的积极性降低，使近两年销售急剧下滑，这其实就是没有大客户的概念所造成的后果。这反映到企业营销中就是渠道策略的失误，没有考虑对渠道进行系统地策略设计、搭建渠道体系与结构、制订渠道政策与发展渠道、进行渠道管理与激励以及事后渠道的监督与评估。 IT业先尝“大企业战略” ????目前对“大客户”战略，即销售渠道理论方面研究的较多，而对如何实施“大企业”战略较少。其实，目前许多成功的企业，都开始实施“大企业”战略，尤其是IT行业最为明显。IT企业实施“大企业”策略的初衷是由于IT产品具有较高的技术含量，需要加强对销售商的培训，提升客户的能力，以便更好地为消费者服务。但后来随着IT企业的飞速发展，渠道的能力成为制约企业发展的重要因素，所以企业开始实施“大企业”的战略。????例如联想电脑在1997年，总裁杨元庆提出了?“大联想渠道策略”。即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，一体