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目标管理在销售管理中的应用 目标管理这个概念早在1954年就由管理大师彼德·杜拉克提了出来。杜拉克认为‘并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作……’‘企业的使命和任务，必须转化为目标’，‘管理者应该通过目标对下级进行管理……转变成为各个部门以及各个人的分目标’。也就是说目标管理就是通过将企业的目标转化为企业各部门目标，再转化为部门每个人的目标，从而将企业的压力传递给企业的每位员工，使企业员工随着企业的脉搏成长跳动。 从目标管理产生的结果来看，随着员工能力的提高，企业的效能将得以提高，从而提高企业的业绩，完成企业的目标。另一方面实施目标管理，在企业目标的实现过程中，上下级保持持续的沟通，员工不仅得到充分的培养和训练，也能够大大激发员工潜能，给员工以充分展现自我的机会。 下面我想就销售管理中的目标管理如何进行谈谈自己的一些观点和实践： 依照目标管理自上而下的原则，销售部门经理如何把公司所下达的年度目标分解到部门每位员工呢？这个过程需要经历以下几个步骤： 首先，必须对整体市场情况进行综和分析，了解产品市场整体上升还是下降即或是持平等外部大环境的影响因素。 其次，管理者根据部门每一位销售员所在地区或者地域的市场情况，对于比较成熟的市场，可以对几年来的销售数据进行加权分析，对次年市场进行预估，同时根据预估结果结合部门目标的历史总体情况，对部门目标进行分解。 第三，根据稳定客户的客户端市场情况确定每位业务员比较稳定的销售份额并对相应的产品进行分类评估，同时对不稳定市场或者新市场进行分析评估。 结合上面三各方面最终确定每位业务员的保底销售目标和摸高销售目标。然后将这两个目标反馈给业务员，与业务员进行沟通，对目标进行合理的调整或者修改，如此反复几次，管理者和销售人员应当基本达成一致。 以上即完成了目标管理的第一阶段，在这个阶段中，要求管理者不仅要对市场有较好的把握，尽可能充分的掌握市场的动向，同时必须与下级进行充分的沟通，因为管理目标的确定必须让员工从内心加以接受，这样才能调动员工的工作积极性，而不益采取完全的强制性的分配方法。 第二阶段，让业务员对所制定销售目标制定实施计划，并与下属进行比较正式沟通，了解业务员对于完成所分配给自己的销售任务的实施计划，这个方案不要求做得很细致，因为这个计划应当是一个有一定高度，针对全年工作的总体考虑。实际上，这个计划也可以看做工作目标的实施方案。在这个阶段，可以采取较为正式的评审的方式来进行沟通，通过这次沟通，使管理者和业务员达成一种互动，通过对方案的评审，使业务员能够充分展现自己对市场的判断，工作的安排能力，同时在这种互动式沟通中可以培养业务员的大局观。通过此次正式的评审，也让业务员更加充分的理解自己的销售目标和要求。 总体目标已经定下来，接下来业务员就需要对年度目标进行分解，把年度目标分解成为阶段性，便于考察、修改的短期目标。因为年度目标时间太长，不便于调整、控制，并且年度目标不到万不得已是不能随意进行调整的，因此，将这个较长的目标分解成为短期的分目标就变得更加重要，在分目标的完成过程中进行监督、控制才变得更加切实可行。正是因为这样，分解目标的制定就不需要象制定年度目标那样严格、谨慎，业务员可以拥有更大的自主性，但是总体原则必须与总体实施目标方案相吻合。 第四个阶段，分解目标的监督落实。这个阶段需要管理者对于业务员的工作的详细情况进行监督把握，市场工作很大程度上是离不开机遇的，市场的机遇也总是存在着的，然而机遇的把握是建立在有充分准备基础之上，这种准备工作需要业务员时刻保持高度的激情，同时又必须对自己阶段性工作的重点进行力量分配。保证重点客户、重点产品的推广力度，同时对于非重点客户、非重点产品或者新开发客户、新开发产品不至于被忽略，丧失良机。在这个阶段，管理者应当保持与业务员的持续沟通，通过一系列可量化的数据：比如拜访客户的次数、电话次数、重点客户的接触频率、重点客户关系的拓展、合同额进度、回款、费用等等来了解业务员的工作动态，帮助业务员对自己的工作进行调整，这个工作是一个持续、烦琐的过程，在这个过程中管理者需要站在更高的高度时刻关注业务员的工作，参与业务员对工作的分析。 第五阶段就是到年度末对业务员的绩效进行评估。这个阶段看上去是五个阶段中相对比较简单的一个阶段，只需要对目标和实际进行比较就可以了。但是必须看到，这个阶段并不是一个单纯的目标结束阶段，而应当看成为下一个目标管理阶段的真正开始，在这个阶段中无论是成功者还是失败者都应当进行比较系统的总结，为下一个目标的开始打下基础。 在销售目标管理中，因为销售人员相对比较独立，要进行较为科学、客观的考评并不是一件很容易的事情，考核指标的确定就显得十分重要。因此需要在制定合理、统一的考评方案，我们可以利用企业关键业绩指标（KPI）