案例分析——格仕成本领先战略——第七小组.docVIP

案例分析之格兰仕的成本领先战略 目录 Ⅰ风云人物简介 　　姓名：梁庆德 　　格兰仕董事长，创始人 　　新财富劳斯莱斯500富人榜第19名 　　出生年月：1937年6月 职位：董事长兼总经理 1978年，创办顺德桂洲羽绒厂 1988年，成立桂洲畜产品企业(集团)公司 1992年6月，桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集团)有限公司 2003年更名为广东格兰仕集团有限公司，任董事长兼总经理至今 ———————————————————————————————————— 姓名：梁昭贤 毕业于华南理工大学 91年接手，带领格兰仕全球化 出生年月：1965年 职位：副董事长兼CEO 1990年，曾赴香港进修了MBA课程 1991年加入了格兰仕集团，担任常务副总经理1992年被推选为格兰仕集团副董事长 2000年梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁 曾被列入“十大风云掌门人”、“影响2003的50位营销操盘手” ————————————————————————————————————— 姓名：俞尧昌 上海农工商毕业教书后下海经商 1995年到格兰仕 　　 出生年月：1956年10月 职位：副总裁 格兰仕副总裁俞尧昌素以“价格屠夫”闻名业内，自1996年以来，格兰仕一直以不断的价格战让业内人士吃惊不已，而其别具一格的OEM(贴牌)模式更使格兰仕成功地登上了世界微波炉之王的宝座。 Ⅱ提出问题 1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。 最新数据表明，格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达70%以上，有些甚至达到80%之多，如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。毫无疑问，格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。 为何格兰仕有如此大的影响力？ 下面我们就从格兰仕的成长轨迹着手来对此问题进行分析研究。 Ⅲ格兰仕的成长轨迹 1.创业阶段：生产羽绒、服装(1978～1991年) 　 2.转向阶段：进军微波炉产业(1992～1995) 　 3.不断降价、稳居市场第一(1998年～现在)? 格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因： 第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。 第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。 第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。 第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。 第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。 1992年起，从一个生产羽绒服的厂家转变为生产微波炉的厂家；这是一次跨行业的转变，这次转变的困难非常大，完全是一次全新的创业，然而，格兰仕通过规模扩张，培育市场等手段，成功地把微波炉这样一个在当时人们看来的高档消费品，变为一个普通的大众消费品。通过这次转变，格兰仕成功地确立了自己在微波炉领域的超级大国的地位，建立了一个超级规模的生产基地，成立了立体的销售和服务体系，使格兰仕的品牌初步确立了物美价廉的形象就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、 生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。??这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。?这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢??格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地，其参与竞争的有力武器是“价格屠刀”，其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”：马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕