2012台塑企业管理.docxVIP

拍案·案例 CASE 099 plewis@ceibs.edu 潘东燕·编辑向台塑学“异常管理”台塑集团总管理处推动形成了一个集大成的异常管理机制——“异常管理循环”, 这也正是台塑集团基业长青的最重要保障。文 / 杜长征图 / 李瑞宁台塑集团又称“台塑企业”，正名为“台塑 利的埃尼公司。必须指出的是，在所选的12家世 关系企业”。创办人是享有世界“塑胶大 界级石化企业中，除台湾中油公司外，绝大多数王”、台湾“经营之神”美誉的王永庆。公司从都有庞大的石油勘探部门，以探油、采油为主要1954年王永庆贷款创立的“福懋塑胶工业公司”获利来源。新世纪以来，在高油价的有力推动起家，从日产PVC粉仅4吨的微小经营规模起步，下，这些石油巨头每年可获利数百亿美元，而台逐渐发展成为以炼油、塑胶、化纤等石化相关产塑石化几乎没有成规模的勘探事业。因此，台业为主，横跨机械、电子信息、钢铁、电力、塑在炼油领域的盈利能力已经远超过国际石油新能源、生物科技、运输、环保、医疗养生、教巨头。育、管理顾问等行业的巨型企业集团。2011年，台台塑如此之高的经营管理品质是如何炼成塑集团营收规模达2.26万亿元新台币，整体经营规的？相信没有人比王永庆更有体会：“台塑集团模（营业额）占台湾地区GNP的16%。95%的利润都是内部管理合理化的结果，若非各除了规模，更令人赞叹的是台塑高品质的级幕僚人员点点滴滴追求各种事务的合理化，经营质量。台塑的长期盈利能力十分稳健（图那么台塑集团的十个事业部中，就会有九个出现1）。从可持续性来看，在1986～2010年的25亏损。”年中，台塑没有任何一年发生过亏损，有16年利润率保持在10%左右，只有在网络泡沫破灭支部建在连上（2001）和国际金融危机爆发当年（2008）低于台塑集团已经达到了“支部建在连上”的管理5%，盈利水平总体较为稳健，25年来平均利润境界，其在组织建设上的主要特点是“一竿子率约为11%。同时，台塑的相对盈利水平也十分插到底”，在各个直线层次上都有幕僚人才的突出。在国际同行中，我们搜集了埃克森·美孚配备。等12家世界顶级石化企业2001～2011年的盈利情况，并与台塑石化进行横向比较后发现，台塑石 在“制度第一”的思想指导下，从1960年代 化在平均利润率排名中高居第二名，仅次于意大 中期到1970年代中期，在王永庆事必躬亲的直接100 CASE 案例·拍案中欧商业评论·2012 / 10图1. 台塑集团盈利状况的变化（1986～2010）25.0％20.0％18.9％17.9％17.3％16.4％15.0％13.2％13.1％13.0％ 13.0％12.5％11.5％11.3％12.4％10.3％10.2％10.0％10.8％10.1％9.0％9.4％10.0％9.9％7.1％7.7％5.0％5.5％2.4％0.9％0.0％1986年年年年年年年年年 年年 年年年年年 年年年年年年 年年年1987 19881989199019911992 1993199419951998 1999200020012002 200320042005 200620072008润率利润率长期走势图2. 台塑集团的双直线组织结构推动下，台塑集团开展了一场以“建立严密组织和实施分层负责”为指导思想的大变革，逐步建集团行政中心立起一个以分权的直线生产体系和集权的直线幕总管理处僚体系为支架的“双直线组织结构”（图2）。这一结构在世界范围内都是罕见的。分子公司王永庆首先按照产业类别将下属各公司的业公司总经理室务划分成若干事业部，并全面推行“责任中心”制度，从而建立了直线生产管理系统。随后，以事业部1968年设立总管理处为起点，王永庆创造性地建事业部经理室立了行政幕僚管理系统。台塑集团组织结构的一个突出特点是直线幕僚体系与直线生产体系的并工厂列和互补，两条线之间的联结和互动构成了台塑厂务室集团 “集权——分权”关系的基本框架。其间生产课虽层级密布，各种权力路径和信息渠道纵横交错，但在生产管理方面，始终保持着低成本与高课务室效率并行的特色。班（组）在直线生产体系中，从集团高层（行政中拍案·案例 CASE 101 plewis@ceibs.edu 潘东燕·编辑图3.台塑集团总管理处的组织结构及功能分工总管理处专业管理幕僚部门（立法）组三组组组组二核总经核理室 保化一审审环动理组组组组建电全组组组自组管销理理核理营机安理理善室系产管管审管程程业管管改公关养材材程工工工地事案办处共保资资工土人专脑公电心中部保共同事务幕僚部门（执法）理环组管生务部业室组处卫事事心全理口务案理安管外事专管中出海部部部部寮进律营楼包麦法经大务购建讯发财室采室营室资室室室理理理理理理经经经经经经心）往下，依次是各公司、各公司下属事业部、