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持续改善案例分析 [编辑] 案例一:持续改善方法在汽车制造企业分析[1] 　　以某汽车制造企业的代表性案例来讨论导入Kaizen的工作方法和收益。 　　案例一：总装交替式物流Kaizen 持续改善。改善行动的步骤如下： 　　1.第一步，环境审视 　　到2006 年，本领域已经陆续成功导入了TQM、TPM、JIT、PD、Proposal 和QC等管理体系并已在实践中持续应用，导入Kaizen 具备了环境基础。 　　2.第二步，确定任务和把握现状。 　　2006 年，物流领域实施了以改善物流配送方式优化总装工位布局为主题的“APOLO”改善行动。总装线边物流配送方式实现了“交替式物流”的转变，年收益8 万元。但总装工位布局的改善尚未全面展开。 　　3.第三步，数据分析 　　通过经济分析，当总装工位改善实施后，将会带来年收益28 万。通过总装工位和物流配送的集成改善，投资回收期将会缩短到0.9 年。如下图所示。 　　通过对2007 年全年运行情况的工时分析，2008 年建立了交替式物流改善行动项目。项目目的是提高劳动生产率，降低物流综合成本；目标是物流资源比2007 年节省10%、总装1的绿色工位实现70%、创建物流持续改善的工作机制。 　　按照线边配送流程，现场分析针对收获、理货和和线边供货等3 个环节展开。 　　（1）收货：收货区由直送零件、KD 件、动力总成件和同步件等4 个区域组成。影响效率的问题集中在到货卡车不均衡、叉车操作面积不够、站台区人车混流、操作区域布置不合理和空容器返空管理薄弱等方面。 　　（2）理货：理货方式有同步配送和动力总成件叉车理货、高消耗件叉车理货、低消耗件手动搬运车理货和大体积件地面理货等4 种方式。影响效率的问题集中在不按标准规程操作、超市内零件摆放不规范等两个方面。 　　（3）线边供货：线边供货采用小件牵引列车式、成捆件牵引列车式、大件牵引列车式和大件叉车式等4 种线边供货方式。影响效率的问题集中在不执行操作规范、牵引列车上的零件位置与线边布置不符、随意移动线边工位器具的位置等三个方面。 　　为了合理调配资源，对上述问题进行优先级排序，力求事半功倍，提高改善效果。 　　选取能够反映真实运作状况的时间区间，进行工时测算和统计分析；基于量化数据，建立主要障碍识别表。通过加权计算，识别主要矛盾，为建立解决方案构筑基础。 　　4.第四步，研究和建立解决方案 　　（1）工时分析：工时分析的方法是根据作业指导书拆分操作环节，对每一个环节的工时进行实操计时，连续考察记录一个合理的时间周期；对一个周期内的数据差异进行分析，寻找操作过程中的浪费，通过建立改进作业规程、技能培训、作业路径优化、布局合理化等途径，消除浪费。 　　对收货环节进行工时分析：首先，分解动作；然后填写工时计算表，再次，分析数据（正常循环时间、非正常循环时间、比较操作规范时间、计算问题出现频次），最后，列表归纳，用于确定改善目标。见下表。 　　工时测评表 动作 问题 标准工时 实际工时 差异 站台验收 　 1.18 1.98 0.80 卡车到达 中转区无面积 0 0.68 0.68 卸容器 容器在卡车内摆放不当 0.3 0.33 0.03 人或物阻挡 0.3 0.31 0.01 叉车转运 人或车阻挡 0.29 0.33 0.04 站台中转区距离太长 0.29 0.32 0.03 中转区收货 行政检验 0.24 0.36 0.12 通用小托盘返空 叉车取托盘 2.2 3.1 0.90 　　（2）流程分析：流程分析的目的是寻找流程中浪费，通过流程重组消除浪费，如下图所示。 　　对中转入库环节进行流程分析：原流程为转运叉车卸货后将零件放在中转区，理货叉车再将中转区的零件上架入位；流程重组后，用转运叉车将卸货后的零件直接上架入位，减少了环节，节省了设备。效果见下表。 　　流程重组后的效果 动作 重组内容 重组前标准工时 重组后标准工时 节省工时 入库 取消中转区等待 0.5 0 0.5 容器返空 用牵引车替代叉车 3.76 0.58 3.18 　　（3）设定改善目标：根据数据分析的结果，利用现有资源开展有针对性的改善，计算改善效果。见下表。 　　改善效果一览表 动作 问题 改善后设备节省(台) 改善权重% 站台验收 卡车到达 中转区无面积 0.91 17.80% 卸容器 容器在卡车内摆放不当 0.04 0.80% 人或物阻挡 0.01 0.30% 叉车转运 人或叉车阻挡 0.05 1.00% 站台中转区距离太长 0.05 0.80% 中转区收货 行政检验 0.16 4.20% 通用小托盘返空