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青岛啤酒战略摘要在全球经济一体化的今天，经济领域的竞争越来越激烈，而竞争中的核心竞争力也开始由原来的以产品生产为中心的粗放型管理转向以品牌为核心的品牌竞争时代。有人曾说过“即使一把火把可口可乐现在所有的厂房和生产设备都烧光，第二天仍然可以凭借可口可乐品牌的力量重新站起来’’，品牌战略扩张当今时代越发显得重要。青岛啤酒是有着一百多年历史的民族品牌，在一百年至今的发展过程中也随着时代的发展一起经历了数次企业转型和重大变革，．如何使这个承载着民族骄傲的百年品牌与时俱进、实现长久的可持续发展，是青岛啤酒公司每一位品牌管理人员肩负的重要责任。尤其是最近十年，明显的加大了在品牌运营方面的各项投入，品牌建设工作比以往目标更加明确：运作更加系统。品牌建设不是只要舍得花钱大量投放广告就能实现目标的简单过程，而是首先对企业品牌的定位、企业长期的营销战略方向、近期的营销目标等内容有了清晰详尽的了解后，而形成的适合企业自身的品牌战略，然后逐步开展一系列包括媒介投放活动、品牌推广活动等在内的组合拳，各项活动相互独立，又互为补充，但都是最终紧密围绕着企业的发展战略而有计划开展的。本文主要从青岛啤酒品牌的发展历程开始，将品牌建设期间所作过的系列工作做一个系统性的梳理，并对其中的一些重要活动进行重点分析与总结，剖析它在整个品牌建设中起到的作用，对青岛啤酒的品牌战略进行探讨。最后结合对青岛啤酒的品牌发展战略的研究，对未来的品牌发展方向提出了自己的看法和规划。（1）公司概况和简介公司前身日尔曼啤酒股份公司青岛公司，1903年由英、德商人合资创建，解放后为国营青岛啤酒厂。1993年，由青岛啤酒厂独家发起，吸收合并了青岛啤酒第二有限公司、青岛啤酒第三有限公司、青岛啤酒四厂，组建成“青岛啤酒股份有限公司”。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮。对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有40多家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局。现啤酒生产规模、总资产、品牌价值、产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业首位。 （2）扩张背景 2001 年青啤又增发A 股，青岛啤酒募集了大量的资金。如何使用好这笔资金，产生良好的投资收益，为股东提供丰厚的回报，是上市公司必须面对和解决的问题。青岛啤酒一向奉行优质优价的定价策略，因此其产品一向远远高出一般竞争对手。根据当时的市场调查, 全国2000 多万吨的啤酒市场, 每瓶价格在5 元以上的中高档产品仅占10%，而占总产量9 0 % 以上的价位是在1 — 2 元之间的大众化啤酒。这样巨大的市场, 青啤人过去却视而不见。青岛啤酒作为国内唯一覆盖全国的啤酒品牌，不可能在全国每一个地方都设置一个生产厂家，所以远程输送时无疑会提高产品成本。而一个啤酒生产厂一般可覆盖的面积是半径1 5 0 公里的地方，再远成本将会高涨，因为啤酒是一个讲究新鲜度的行业，远程运输不利于保鲜，这就要求提高保鲜技术，增加了保鲜成本和运输成本。青岛啤酒可以采取两种方式谋求发展：一是走多元化的道路，向别的产业进军，走这条道路的前提是企业在本行业内已经做得非常好了，或者本行业已完全饱和，再也没有新的发展空间。但在啤酒行业内还不存在这样的情况；二是在本行业内谋求发展，继续壮大自己的实力。要实现该目的，又有两条道路可选择：一条是投资建新厂。建新厂投资大，成本高，周期长，不能迅速实现规模的扩张；一条是实施收购兼并，通过部分或全部控制其他公司股份，从而迅速实现企业的扩张。青岛啤酒上市募集了大量资金，为其兼并收购提供了雄厚的资金支持。 由于生产和消费的地域性较强，企业通过外地设厂、开拓市场的方法进行全国性经营的成本较高。通过购并地方啤酒企业，利用当地生产能力和品牌优势就成为一种比较有效的低成本扩张方式。处于行业领先地位的青岛啤酒利用行业重组，优胜劣汰的机会积极推行“低成本扩张”的经营思路，通过购并充实自身实力，占取更多的市场份额，从而实现了销售量和销售收入连年猛增，规模高速成长。我们认为由于啤酒行业的特殊性，兼并扩张战略的效果如何，将在很大程度上决定公司未来在行业中的地位。 （3）并购争市场 青岛啤酒从1997 年8 月开始大规模扩张运动，运用兼并重组、破产收购、合资建厂及多种资本运作方法攻城掠地,在华南、华北、华东、东北、