人力资源不是管,而是服务!(长松咨询).docxVIP

人力资源不是管理，而是服务!　腾讯是中国互联网的特例。稳定而有竞争力的团队是腾讯强大产品开发能力和盈利能力背后较少人知的传奇。在高管层面，它是中国老牌互联网公司中唯一没有出现过剧变的一家。　2012年5月18日，腾讯CEO马化腾将一封名为《拥抱变革、迎接未来》的邮件发给全体员工，宣布对公司的组织架构进行调整。上一次调整还是在2005年，调整后的腾讯告别用户印象中的IM客户端，变身成为互联网“水和电”般的全业务在线生活平台，并因此稳坐中国互联网头把交椅。　马化腾希望通过这场新的组织变革，更好地挖掘腾讯潜力，拥抱互联网未来的机会。　他在邮件中写到：2005年进行组织架构调整的时候，全公司只有两千多人，经过七年的快速发展，腾讯的人员规模已是当年的7倍，很多BU(业务单元)的规模都大于2005年整个公司的规模，并且可预期还有更多的同事会加入。当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。如何克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业?我们需要从“大”变“小”。　任何组织变革的基础都在于“人”。腾讯在业务上的彪悍发力，背后是大量高素质员工和强大的人力资源培育体系的支撑。　不同于大多数传统制造或服务企业依靠简单的人力叠加，互联网公司需要员工既懂得“服从”又要有创造力。这正是互联网公司人才管理面临的最大挑战：一方面，因为员工拥有较高的教育水平、更独立的价值观而难于“教化”，影响组织目标的实现;同