变革赢得出路——HRBP方可体现价值20.pptVIP

变革管理 学习目标 理解什么是变革管理 描述变革经理的作用和责任 比较变革管理的各种方法 理解促进变革的内部和外部力量 掌握如何建立和执行变革战略 解释个人对变革的反应 描述文化变革的方法 能够掌握和驾驭公司变革的机制 时间安排 引起变革的力量 变革与变革管理 组织获得生存和发展而做的一系列剧变 变革不可避免地会带来抵触和冲突 解决抵触和冲突，顺利实现转变的过程称为变革管理 IBM变革的例子 变革的来源 公司的一个趋势就是变得官僚、懒散和自满 环境快速的变化要求新的技能和策略 变革方案 案例讨论 安全元件公司原先为银行提供产品，公司想发展成为一个更专业的电子元件制造商，把目标用户扩展到电信工业。 尽管业务取得显著进展，但内部业绩并不佳：生产线上存在很高的废品率；承诺的发货日期得不到执行。 尼尔最近加入到该公司，他有变革项目管理的经验，公司高层正考虑让他领导一个变革管理。 所有的变革 变革的短暂历史 技术的快速进步 产品、市场和竞争的全球化 交通和通讯的发展 政府干预的减少 变革失败的原因 没有充分的准备工作 机械地看待变革的过程 转变状态过程中的失败 变革管理箴言 无论对什么情况都自称有同样变革方案的人不是天真，就是吹牛。 变化可能是长久的，但是变化不会一直相同。不同类型的变化需要不同的应对措施。 ——Paul Strebel（1997） 持续改进 变革的压力现在如此频繁 建立一个能适应持续变革和进步的文化 案例讨论 安全元件公司业绩和服务质量方面的问题困扰着公司的发展。 尽管公司提出过一系列的改进措施，从质量计划到公司改组，但这些措施除了引起普遍的抵触外，没有改变任何事情。 尼尔刚到公司不久，一个高层管理者告诉他“是的，他们试验TOM已经多年了，但是它当然不会持续很长时间。这不过是管理层某些人的狂热而已。它曾经那么重要，但开始发生混乱后，公司照旧回到原来的状态。” 尼尔被要求制定一个变革计划来根本改善公司业绩并调整文化以适应快速变化的市场。他知道这并不是一件容易的事。 变革管理者 稳定情况下管理者的职能 变革时期的管理 管理变革的能力 两种类型对比 作为领导者的变革管理者 任命主持变革的人 由公司的高级管理者主持变革 用内部的变革经理 引进外面的变革经理 让一个职能部门的领导者负责 案例讨论 电信公司的需求为安全元件公司创造了空前的增长空间。公司已经采购了新的设备并招募了临时员工，继续从事着扩张计划 公司的元器件寿命非常短，非常高的废品率也被整个行业所接受 公司比较强调对质量的检查，但为了满足大量的需求，管理层的精力都集中在重新设计质量标准——通俗一点说也就是降低质量标准以减少废品率 尽管管理层做了很多努力，但公司的业绩仍旧非常差。尼尔的任务使提高业绩，但他知道业绩的恶化仅是一个更为严重问题的征兆 变革的推动力 变革的类型 变革的外因 商业环境的变化是变革最显著的动因 管理者需要不断审视环境的变化 管理者需要密切关注竞争对手 变革的内因 新的市场战略或客户交流模式 引进先进的制造流程 建立一个不同的组织结构 先发制人的变革 在预期的变化发生之前采取行动 走出去积极地改变商业环境 抛弃固有的运做方式 改变组织结构获引进新激励机制 先发制人的例子 环保设备公司游说政府通过新的环保法规 石油公司加强宣传树立在公众面前的形象 某公司为了抵消地区经济下滑而加快业务在全球的扩展 惠普发展新技术和拓展市场 案例讨论 电信市场的快速需求使客户能够容忍差的供获方式。如果市场低迷，安全元件公司必将遭遇危机。 现在的业务业绩的恶化只是一个征兆。必须有变革措施来改进业绩和效率。 首先需要一个象征性的变革，但不能使员工认为同往常的所有行动一样，至少应该传达“这次变革是认真的”信息。 尼尔如何让董事会相信他的建议是适合可行的呢？ 变革的环境动因 战略范围 环境变化 外部环境的PESTLE分析 竞争行为发展循环 发展循环的特点 发散和收敛的前导信号 案例讨论 尼尔经过对市场分析后认为安全元器件公司将对市场的低迷时期非常敏感，他相信先发制人的策略能够降低商业风险 详细的环境分析揭示了公司特有的技术处在收敛阶段。严格定义的行业标准限制了产品的创新机会 当前的竞争大部分是基于供应的能力。新的供应商正在进入，移动电话的市场正在饱和 尼尔需要评估公司的优势和劣势，需要对资源和能力进行分析 内部分析 内部分析的范围 规模经济 劳动力成本 产出水平 质量 创新能力 劳工关系 技术和技能 资源评估 得出结论 核心能力 变化的承受能力 变化的资源 变革的障碍 谁反对你的建议,为什么? 谁可能没公开反对但会阻挠变革? 谁将在你的建议中损失最多? 反对者有什么样的权力来阻挠你的建议？ 案例讨论 尼尔需要对公司的资