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适岗度评估流程—薪酬设计的项目管理 2010-8-30 19:44| 发布者: 果核| 查看: 197| 评论: 3|原作者: 于彬彬 摘要: 第三节 适岗度评估的流程相比较岗位评估，适岗度评估流程就简单很多了，一共五个步骤，我称其为“适岗度评估五步法”。主要包括以下几个步骤：第一步：直线经理评估直线经理根据适岗度评估模型，对自己部门员工进 ... 第三节???? 适岗度评估的流程 相比较岗位评估，适岗度评估流程就简单很多了，一共五个步骤，我称其为“适岗度评估五步法”。主要包括以下几个步骤： 第一步：直线经理评估 直线经理根据适岗度评估模型，对自己部门员工进行评估价，填写评估表。如下表： ?? 我们最害怕的是部门经理会把自己的下属职级都评定的很高，这样不仅企业多支付人力成本，还存在部门间的不公平。 ?? 方法有两个，第一个是设定比例。当部门人数较多时，我们可以为部门在能力和绩效的不同等级人数设定比例，比如能力评估，被评为D等的人数不能超过部门人数的15%，被评为C等级的人数不能超过35%，等等，依此类推。绩效维度也是如此，这样，人员评估结果会合理的分布。第二方法是忠告。我们在评估时提醒各级经理，如果你将自己部门员工的等级都有意评估较高，虽然员工一时会因为获得较高薪酬而高兴，但是，两个副作用需要经理承担。一是员工会认为缺乏公平性，高能力、高绩效的人员会对你有意见。二是，评得高了，自然发展空间就小了，内部没有发展空间了，如果这是外部有机会，他们很容易流失。不管哪种情况，人员流失绝对不是你希望看到的，所以你好的选择就是公平评估。 ? ?? ?第二步：间接经理审核 直接经理在评估之后，提交间接经理进行审核。间接经理有权对直线经理的评估结果进行修订，当然，修订前，要与直线经理进行沟通，了解直线经理评估的理由，让直线经理理解你调整的原因。直线经理与间接经理意见达成一致时，直线经理调整自己的评估结果。 如果直线经理和间接经理就某个人的评价不能达成一致，两级评估结果都保留，人力资源部经理依照间接经理评估为准。如下图： ? 第三步：人力资源部设计《适岗度评估结果与职级对应表》 下图是一个人力资源部为某个职位族设计的《适岗度评估结果与职级对应表》，从上图我们可以看出，能力最强、业绩最好的人员被确定为职级8。 ? 这里需要注意的几个问题： 第一，人力资源部将a确定为职级7，依据是这一职级的薪酬水平能够满足被评为a等级的任职人的薪酬需求。换句话说，如果职级6可以满足a的薪酬需求，那么在《适岗度评估结果与职级对应表》中a应对应职级6。现在如果任职人被评为职级7，虽然他会因为薪酬较高而高兴一会儿，但是他很快也会感觉失落，因为自己没有了发展空间。 第二，不同的适岗度评估模型一般设计不同的《适岗度评估结果与职级对应表》。另外，即便使用相同适岗度评估模型，不同的职位族由于薪酬水平策略不同，也可以考虑设计不同的 《适岗度评估结果与职级对应表》。 ? 第四步：人力资源部确定员工职级 人力资源部根据《适岗度评估结果与职级对应表》确定员工职级，如下图： ? ? 第五步：人力资源部确定员工预算薪酬 人力资源部依据薪酬结构确定该职级的预算薪酬，即员工应取得的薪酬。如下图： ? 通过以上五个步骤，每位员工的薪酬设计初步完成。 with the contract, pay the loan, and agencies at all levels and should be brought to the Bank the right to institutions (risk management Department) approval are held accountable for breach of contract. Business marketing, credit risk management bodies (departments) and their staff should collect personal customer information through various channels, such as work, family of the borrower, and other major events, inward (MS) delay with the contract, pay the loan, and agencies at all levels and should be brought to the Bank the right to institutions (risk management Department) approval are held accountable for