第六章资源选拔.doc

第六章、人力资源选拨 一、教学目标：了解人力资源选拔的程序；描述“有效性”和“可靠性”这两个术语对于员工选聘意味着什么，以及一个公司如何完成并用文件记录它；解释公司所采用的各种测试方法；掌握有效的进行面试的方法；了解我国企业人才选拔的问题和对策。 二、教学方法：学生以课件为主，以参考书和参考资料为辅自学。教师通过布置和修改作业，组织网上讨论、答疑、测试等方式指导学生自学。 三、本专题学习时间：3课时。案例分析1课时。一、人力资源选拨对组织的重要性 选拔合格的员工就像把钱存入银行。 ??????????????????????????????????????????????? ——约翰·布度（John Boudreau） 选拔是一个为组织岗位挑选合格人选的过程。没有合格员工，一个组织就处于弱势。 鉴于招聘鼓励人们向企业求职，那么选拔过程的目的就是辨别并雇用条件最适合某一特定职位的人。选拔是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程。企业的招聘工作对选择过程的质量影响很大。如果符合条件的申请人很少，组织可能不得不雇用条件不十分理想的人。关于人力资源的招聘已经在上一章详细说明，本章我们将主要学习人力资源选拔的相关内容。 大多数管理者承认，员工选拔是最困难、也是最重要的决策之一。正如彼得·杜拉克（Peter Dmeker）曾说过的，“没有其他决策后果会持续作用这么久或这么难做出。但是总体说来，经理所做的提升和职员配备决策并不理想。按照一般的说法，平均成功率不大于0．333：在大多数下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。”但是，如果一个企业雇用了太多平庸的或较差的人，那么即使有完善的计划、合理的组织结构和协调的控制系统，企业也不会获得长期成功。这些组织的各种要素不会自动发挥作用。为确保组织目标的实现，必须有能够胜任各项工作的人员。 美国劳工部（the U．S．Labor Department）预计，雇用一名工人的平均成本是4万美元。当你增加了隐性成本时，诸如劳动生产率低和加班加点，替换一名主要员工的成本接近他（她）年工资的两倍。对于上述整个过程的另一个预计价值高达每人500万美元。虽然这个数字似乎过大，但是对高能力员工和低能力员工之间生产率差别的考虑是非常重要的。这种差别估计高达3：1。一个选拔了合格员工的企业，可以获得很大的益处，只要这些员工还列在企业的工资单上，这种益处就会不断延续下去。 选拔过程影响其他人力资源职能，同时也受其他人力资源职能的影响。例如，如果选拔过程只提供给企业基本合格的工人，企业将不得不加强培训工作。如果报酬条件低于企业竞争对手的条件，吸引条件好的求职者可能十分困难，甚至是不可能的。 选拔过程的目的是使人员与工作岗位相适应。如果员工的条件过高、过低或者由于各种原因与工作岗位或组织不相适应，他们很可能会离开企业。虽然某些员工流动对一个组织有积极作用，但是代价很高。高的流动率使企业几乎不可能有好的业绩。例如，产品研究开发被延误、制造过程缺乏效率、市场营销渗透缓慢。并不是有形的招聘、调换岗位和培训这些费用，而是这些流动的隐藏性后果构成了主要成本。大约10年前进行的两项研究表明，虽然很少测量这些费用，但它却占人员流动成本的80%以上。 如我们在第4章所强调的，工作分析为准备工作说明和工作规范提供依据，接下来工作说明和工作规范对于做出好的选拔决策也是必不可少的。但是，当选择标准与岗位需求不同时，就会出现一个十分现实的问题，人力资源经理必须不断修改工作说明和工作规范，以确保只有符合条件的人员才会被招聘且必须通过选拔。 ? 对某一申请者进行筛选处理一般必须包括一系列步骤。图6—1说明了典型的选择过程所包括的步骤。组织的规模、所要填补工作的类型、所要数量以及就业市场的外部压力，都会影响组织选拔的进展。大多数组织在选择过程都采用多重限定技术。在运用这种技术过程中，必须通过一系列审查手段诸如申请表、面试及测试，来证明申请者是令人满意的。如果采用这之中的任何一种方法判断申请人不令人满意，则对其不予考虑。其具体程序如图6-1。 图6-1 人员选拔的基本过程 申请表： 填写申请表一般是大多数组织选拔过程的第一步。这种表格提供了可在以后的选拔步骤中使用的基本信息，并能用来筛选不合格的申请人。例如，如果空缺职位需要申请人具有用英文交流的能力，但申请人不具备这种能力，就不必对其进一步考虑。职位申请表举例如表6-2。 表6-2 职位申请表举例 测试及面试 关于这部分内容我们将在本章的下一节做详细说明 体检 体检一般仅限于将获得职位的人。由于费用方面的考虑，体检通常放在选拔过程中靠后的部分进行。 录用决策 选拔过程的最后一步是为某项工作选择某人。它的假设是符合条件的人不止一个。如果真是这样，必须根据前面几个阶