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医院IT项目规划 概述 什么是项目规划 项目规划是预测未来，确定要达到的目标，估计会碰到的问题，并提出实现目标、解决问题的有效方案、方针、措施和手段的过程。 项目规划是从现实出发的思考、想象和谋划，进而确定、决定和安排实现项目目标所必需的各种活动和工作成果。 为什么要做项目规划 项目规划的目的是为项目的开发和管理工作制定合理的行动纲领，使所有人员按照计划有条不紊地开展工作。“成功始于计划”，当今行业分工越来越细，新技术新材料层出不穷，项目干系人管理复杂多变，项目风险因素增多。如果不对项目进行规划的话，一群人天马行空、各干各的，项目进展不到一半就会混乱不堪。现在HIT工程项目失败的原因之一就是项目规划做的不理想，缺乏可执行性，从而导致项目进度迟缓、成本超支等现象。 三、项目规划的内容 项目管理五大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）普适于任何项目，与应用领域或特定行业无关。规划过程组是其中工作量最大的一部分，此过程需要做的内容有：定义项目范围、制定项目管理计划、定义项目活动并进行优先级排序、项目所需资源估算、项目耗时估算、项目进度计划、项目成本估算、人力资源计划、组建项目团队、沟通计划、项目风险分析评估及应对策略、采购计划及合同编制等。可以说，项目规划事无巨细，面面俱到，即是整个项目的行动纲领，又是完善的执行计划。规划做得越完善，执行过程组就越容易，监控和收尾就很轻松。 在HIS项目中，重启动、轻规划案例比比皆是，医院“一把手”目标很明确，就是要建成现代化的数字化医院，立项后召开轰轰烈烈的项目启动大会，剩下的工作就抛给信息部门，信息部门在当前医院的现状虽比以往地位有所提升，但仍是一个无权无钱的部门，很难调动临床科室配合工作。对于一些中小型医院，信息主管领导限于水平、见识及能力有限，规划方案书往往到处摘录一些卫生部门下发的文件，甚至一些公司的软件功能说明书。虽说这些内容也需要，但没有加上自己医院特有的东西，这样的规划指导性不强，可操作性更差，基本上是为上项目而做项目，对以后项目执行、监控和收尾带来很多麻烦，悔不当初都是因为在规划阶段没有做好工作。 项目规划在各知识领域的应用 项目规划涉及到项目管理九大知识领域各个方面，以下重点讲述范围、时间、成本、人力资源和风险在HIT项目规划中的应用。总体规划单列在第三节中讲述。 一、范围规划 HIT范围定义，在总体设计架构图下，逐层分解项目内容。例如：将整体项目分成硬件网络部分和软件工程部分，硬件网络部分再细分成综合布线系统、机房建设、服务器、存储、PC机、打印机等。服务器可根据应用不同再细分为HIS服务器、LIS服务器、PACS服务器、FTP文件服务器、OA服务器、WEB服务器、财务系统专用服务器、域服务器、安全管理服务器等，而每类服务器是否可以共用，需要多少台，需要多大计算能力和存储空间，采用什么技术等等，都是需要在范围规划中定义好。再如PC电脑，需要根据软件应用情况和范围进行规划，如门诊医生站，一般按诊室办公桌个数计算（一间诊室可能有两张办公桌两个医生同时出诊）；住院医生站一般按科室或病区大小配备5—7台电脑不等；行政人员按人数配备，领导需增配笔记本电脑；有经验的信息主管会较准确计算出本项目完全应用时单位PC电脑拥有总台数，目前医院PC电脑台数，预计报废电脑台数，即可以算出本次采购PC电脑数量。 制定范围计划也并非越细越好，细化到每个子系统的子模块，突出重点功能和单位需要解决的重点问题即可。因为最终范围定义还要与实施单位再次确定。范围管理贯穿整个项目始末，并非在规划阶段一次确定就结束了。 二、时间规划 未深入学习过项目管理知识的，很容易混淆时间计划就是项目各子系统上线的排期表，其实时间规划中最重要的部分是定义活动内容、进行活动排序、活动资源估算、活动历时估算和制定进度计划。在项目规划阶段由于未知因素较多，准确地估算时间还比较困难，反而在项目实施前较容易做出进度计划。 在总体规划中一般给出项目总时间，例如3年，常规做法是：在已初步确定的项目范围内，对各项活动进行细分，然后将活动进行优先级排序，每项活动需要耗费的资源，估算出每项活动需要时间，再减去重叠部分时间，即可以得出整个项目进度安排。此处采用甘特图是很好的工具。例如某大型HIT项目有如下活动：调研国内外HIT现状，调研本单位HIT应用现状，撰写调研报告，编制硬件网络招标文件，编制软件招标文件，招标等。这些活动有一定的先后顺序，可以将各项活动安排给不同人员完成，评估每项活动难易程度、环境因素、政策因素、员工能力等，基本上可以估算出所需时间。 三、成本规划 “量体裁衣，以出量入”，即投资金额与项目规模成正比。我们经常把成本仅局限于采购硬件网络、机房建设和软件费用等直接费用支出。而忽略一些其