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丁元刚：为地产大数据热身 　　丁元刚是一个喜欢挑战的人，也正因为如此，他在旭辉地产担任运营总监，而不仅仅是单纯的首席信息官（CIO）的时候，他更多地把责任扛在了自己的肩上。从业以来，丁元刚的身份一直在变化，管理的事情也越来越多，但是他说肩上的责任也越来越重了。“过去只负责IT，现在运营、流程、信息化都要管”。 　　对于信息化和运营管理，丁元刚有自己的独到理解。其中一条就是信息化一定要和业务结合起来，在推广信息化过程中，多年来丁元刚一直坚持完全基于业务需求来打造IT系统。他的策略是：战略指导规划、业务引导需求、开发依托供方。他认为这种“自上而下”的企业信息化方式更能和企业的业务部门融合在一起，在实施过程中也会更加顺利。 　　提到在旭辉角色的成功转换，他认为这和旭辉董事长、总裁等领导层的支持以及旭辉的企业文化氛围分不开，让他顺利适应运营总监的角色，没有感到任何困难。 　　 CIO的选择 　　近几年，伴随政策调控和市场竞争加剧以及房企自身规模的膨胀，越来越多的地产百亿军团开始优化管理，IT部署获得提速，更鲜明的是，诸多地产百亿军团CEO开始亲自主抓信息化管理。地产百亿军团开始高调启动信息化管理战略，以期凭借高效信息化平台让整个集团业务和管理“看的清、合规化、透明化”，最终有效解决或缓和企业做大过程中的诸多管理问题。 　　在这样的背景下，碧桂园、保利、招商、旭辉等地产企业开始建设业务管理系统和知识管理平台等信息化项目，通过这些项目能够让地产行业的新理念、新组织和新流程固化下来，提升地产企业的管理水平和生产效率，减少企业的成本支出，实现管理水平从百亿元向千亿元企业规模靠拢。 　　“不管什么样的企业，上信息化一定要比不上信息化要好，而且信息化水平一定跟业务管理水平紧密相关。我们一定不能为了信息化而信息化，一定是解决我们的管理问题和业务问题，一定是考虑我们当前的管理现状，决定到底做什么样的信息化。旭辉的信息化体系是以全面预算为核心的、一体化业务系统。” 　　这种务实的精神和态度在旭辉一体化信息化规划设计过程中一直得以保留。经过近3个月的调研，丁元刚为旭辉量身定做了一套完整的信息化规划，这个规划在2012年底出台，相关的业务系统和公司战略目标规划体系紧密结合，形成旭辉业务管理的一体化信息平台。据了解，在对平台的解决方案选择上，是选择之前一直合作的明源还是金蝶的地产ERP系统，丁元刚为此颇伤脑筋。最后从技术架构、财务和业务信息化一体化的发展趋势等各方面进行了周密思考，他还是选择了金蝶的解决方案。 　　在外人看来，丁元刚现在的工作和信息化有关，但工作范围大大超越了信息化的范畴。“目前我在旭辉主要负责的工作就是分为流程、运营和信息化三个方面，运营会涉及到企业规划和项目中的具体指标，需要我们严格规划，落实也要高效；流程包括企业的采购、财务、成本管理、销售、客服等各个环节；而信息化作为一项辅助手段，涉及到的范围会更广泛，它会通过各种信息化技术和工具帮助企业落实各种管理目标。” 　　要管理的事情比过去多了，责任也比以前要更大了，这就是目前丁元刚作为CIO工作状态的真实写照。 　　用数据说话，平台化管理 　　在为房地产项目和企业运营提供管理技术和工具的时候，大数据被丁元刚认为是地产未来的信息化方向之一。 　　“旭辉集团在内控管理特色上可以概括为四化，即体系化、流程化、标准化、数据化。”他接着表述说，“体系化是形成旭辉自己特色的应用体系；流程化都是一步步做出来，规范业务动作，使得速度提高，降低我们的风险；标准化就是做的每个动作都是有规范可依循的；而数据化是所有的成果都应该用数据来描述。”丁元刚补充说，信息化和数据化不能简单等同，如果加上信息化，这就是旭辉内控管理的“五化”。 　　在经过旭辉高层主管协商之后，丁元刚及信息化部门负责规划和落实，今年旭辉ERP系统成功实施了“计划编制与调整、计划执行、计划达成率（考核节点、主项计划、专项计划、里程碑计划）、里程碑计划地铁图”等功能模块，建立了一整套规范的业务处理流程（纵向合理分工、横向相互承诺、抓大放小、层层聚焦），实现了旭辉集团计划运营管控，计划及时汇报、多维度评价及集团报表展现，进一步加强了旭辉集团运营管控的力度和信息化水平。 　　在运营计划管理体系中，系统要对关键业务点进行管理和监控，选择各主要项目的具体负责人，实行具体负责人制度。对各关键业务点设立体系目标，由负责人对目标任务的进展和实现全程监控。以地块招标过程管理来说，就是严格按照“4861”的管理监控目标来进行，即：在取得土地中标书后4个月开工；取得中标书后8个月开盘；开盘当月完成推盘量的60%去化率，中标书取得11个月后净现金流为正。上述工作严格按照分级管控；分段考核；逐步分化；考核到人的体系方针来完成。 　　“关键是所有