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感性与理性及酒店设计管理 　　白金五星、超五星、六星级、七星级…… 　　上述是我们经常可以听到的地方政府或酒店业主对自身酒店项目的定位。随着酒店业在国内的快速成长。攀比是突显酒店项目之间差异性最直接的方式，因此衍生了这些新的、抽象的感性定位。 　　可以肯定的是，在酒店行业里，档次不是“喊”出来的，而是凭借资金“做”出来的。但怎么做呢？很多业主认为，有创意的设计师能不花钱创造档次。此话有误区，更准确的说法应该是：档次需要花钱，但可以不花莫名其妙的钱。档次是有一定基本要求的，比如说酒店的环境背景音乐要好、要多样化，这可以通过向专业公司租赁获得。再比如说，高档的酒店需要一定比例能讲外语的员工。这可以通过高薪聘请得到。又比如说。桌、椅、沙发等家具的人性尺度是要非常精准的，失之亳厘，舒适性就会差之千里。其他各个环节倘若要有档次，相应的投入也是必须的，建筑、室内的材料、机电设备、软装材料、家具、灯饰、日常用品、食品、酒水等，没有任何一个环节是可以投机取巧的，都需要资金的支撑。只是可以控制不把钱花在无谓的地方。 　　酒店业主需要清楚的是： 　　（1）自己究竟有多少资金？想花多少资金？ 　　（2）资金的额度能做些什么？自己委托的酒店策划公司需要知道应该花多少钱。跟自己合作的酒店管理公司应该知道所签订的品牌需要多少钱来打造。自己内部的项目总监需要掌控各个环节的资金投入。 　　（3）怎样控制各个工种及环节的投入？自己内部的专业部门应该如何把关？我认为各个主要工种的造价比例可以参照表1标准。 　　一个几个亿或十几个亿的投资项目，每一个百分比都是很重要的。当然，业主有权利追求梦想，但梦想需要根据市场、资金能力及合理的时间才能成为可操作的目标。 　　星级是一个很抽象的概念。很难由此去界定资金投入的额度。随意地去下定义也会造成很多争议。虽然所有的业主都想用最少的钱去得到最“高”的星级，但基本的投入是不会少也不能少的。根据我个人的经验，打造由国际酒店管理公司管理的酒店项目。每把钥匙的均摊投入（不包含开业前开支）可以参考表2。 　　其实。有关预算的讯息并不匮乏。多数的业主都能接触到。但感性的“攀比”及“超越”的诉求并没有因此减弱。尤其以业主的第—个酒店项目最为明显。真正的开发逻辑是什么？当然是投资、回报，这是一个地产项目的必然规律。 　　因“攀比”及“超越”而失败的项目众多。但“感性”的业主往往只引用被认为是“侥幸”成功的案例。仔细研究会发现。这些“侥幸”成功者其实并不是偶然。其背后是业主的远见、执着、用心及付出。因此。我们在客观地搜集市场讯息和编写项目可行性报告时，更应该深刻地去了解业主，看他们是否具备成功的因素。与此同时。也应该了解他们建设酒店的目的或动机。 　　谈到开发酒店的目的，主要有以下几种：1）为了拿地，配合政府的规划建设酒店；2）为了配合重大活动或政府的策划建设酒店；3）为了房产项目融资，建设酒店后抵押；4）为了带动和提升综合体项目，在综合体内建设酒店；5）为将来创造房地产投资基金（RET）融资的渠道，全国布点；6）为了企业的品牌和自身的定位打造酒店。 　　“目的是什么。成果就是什么。”对酒店项目的期望需要建立在建设酒店的目的的基础上。不同的目的或动机会导致对一个酒店项目迥然不同的态度。因此，应根据开发目的或动机。进—步去了解感性诉求的背后因素。 　　在掌握开发者的目的后，我们需要就其目的背后的财务计划按照投资、回报的商业规律，去规划、设计出符合开发者利益的方案。—般来说，倘若设计者遵循市场的经验和案例，最适合的方案只有一个，而非感性的仅仅需要在众多效果图中去选取一个即可。 　　开发者的感性是重要的，是主观的、见仁见智的，是给—个项目投资的必要因素。但感性需要理性的制衡，否则一个酒店项目很容易变成—个空壳，再由空壳变成黑洞。而我们前面所说的理性是一种建立在酒店业界多年运营基础上统计出来的科学。但是，一旦把对于理性的追求变成一种执着，用纯粹的数学公式去衡量，问题就发生了！要求经济效益的理性是好的，但盲目地运用一些控制性指标去主导设计，最终将会付出更大的代价。 　　衡量酒店设计的指标有三种：每平方米的造价，每把钥匙的平均造价及每把钥匙的平均分摊面积。这些是专业性的指标，不同的指标为不同的专业提供不同的控制。倘若在没有正确掌握这些指标的内涵之前，就在设计过程中以这些指标来衡量项目的成败，设计将会出现问题。 　　每平方米的造价 　　使用者：业主——掌握实质质量的工具、工程预算、工程管理 　　每平方米的造价是—个最常用的项目衡量指标。我认为它是一个从宏观到细节的衡量方式，是站在业主角度的主要衡量方式。除了一个宏观的每平方米造价（领导级别的决策工具），部门经理级别需要细化到各个工种的每平方米造价。 　　宏观的每平方米造