市场及产线管理.ppt

市场和产品线规划的内容介绍 市场和产品线规划流程概述 市场和产品线规划流程的要素 市场和产品线规划的定义及目标 此组织结构可能存在的问题 联想当前的MPP流程 (1/2) 联想当前的MPP流程 (2/2) 针对联想的现状，精细化的市场和产品线规划流程子项目在第二阶段的重点 改进市场和产品线规划流程的基础 通过第一阶段的诊断，发现和先进的市场和产品线规划流程相比，联想还有差距 市场和产品线规划流程各环节的主要输入/输出 MPP流程（１／３） 联想应该建立起集中管理的市场信息以支持客户细分工作 III级流程 – 对市场和客户信息进行集中管理 对此环节的主要的流程考核指标 联想需要制定客户细分战略和产品蓝图 建立客户细分战略的方法　－　工作框架 建立客户细分战略的方法（１／４） 建立客户细分战略的方法（２／４） 建立客户细分战略的方法（３／４） 建立客户细分战略的方法（４／４） III级流程 – 客户细分和客户战略制定 建立产品蓝图的方法 对此环节的主要的流程考核指标 流程产出举例：消费IT学习型客户细分战略和相应的业务模式 流程产出举例：消费IT学习型客户细分的产品蓝图 范例输出：客户细分战略和相应的业务模式 – 企业IT 成长型中小企业 MPP流程（２／３） 联想应该建立详细的商务模型来指导产品线定义工作 III级流程 – 商业案例的建立(立项建议) 对此环节的主要的流程考核指标 建立商务模型的目的 完整的商务模型的关键内容列表 建立商务模型的方法 关键输入和输出（１／２） 关键输入和输出（２／２） 成本估算方法 范例输出：评估潜在的机会 – 企业IT 成长型的中小企业 联想为建立基于净利分析的商务模型而需要做的主要改进 MPP流程（２／３） 对不同分类的项目的策略 III级流程 – 项目的优先排序 范例：项目优先排序方法 (sample excel file) 范例输出：针对各客户细分的潜在项目的优先排序 对此环节的主要的流程考核指标 MPP流程（３／３） 联想在上市规划规程做得与业界最佳经验相当一致 对此环节的主要的流程考核指标 对项目进行有效的评估应该是联想在产品生命周期管理流程中的工作重点 对此环节的主要的流程考核指标 和业界的最优作法相比, 联想需要改进其MPP工作中的关键不足 市场和产品线规划流程的主要业务指标 市场和产品线规划工作需要高技能专才 改进市场和产品线规划流程的基础 由客户细分为主导的市场和产品线规划组织的关键要素 示意图：客户细分为主导的组织结构来支持的跨部门的市场和产品线规划小组 举例:市场和产品线规划组织和其它部门的合作关系 举例：市场和产品线规划组织和其它部门的合作关系 市场和产品线规划组织的主要绩效考核指标 改进市场和产品线规划流程的基础 改进流程的总体实施计划 项目时间和资源配置 决定项目推进的负责人 针对发现的问题(如产品线复杂度等)组织资源进行研究和解决 针对差距制定详细的细节流程并明确考核制度 各相关业务部门成立专门小组争取解决业务运作难点以便详细核算各客户细分利润率及建立精准的商务模型 在选定的客户细分中进行流程运行的试点 市场和产品线规划流程的业务改进方案 组织方案 系统方案 建立集中管理的市场信息／商机管理并由专人负责 建立明确的内部知识经验库以便跟踪内部能力 如有必要则计划改进相关部门的系统以便建立精准的商务模型 指定专门人员或机构负责客户细分和客户战略的制定工作并进行相应的培训 100% 60% 40% 20% 0% 资源分配 80% 建立明确的内部知识/经验库以便跟踪内部能力 针对差距制定详细的细节流程并明确考核制度 指定专门人员或机构负责客户细分和客户战略的制定工作并进行相应的培训 第2月 第4月 第8月 启动 如有必要则计划改进相 关部门的系统以便 建立精准的商务模型 针对发现的问题(如产品线复杂度等)组织资源进行研究和解决 建立集中管理的市场信息／商机管理系统并由专人负责 各相关业务部门成立专门小组争取解决业务运作难点以便详细核算各客户细分利润率及建立精准的商务模型 决定项目推进的负责人 在选定的客户细分中进行流程运行的试点 １ ２ ２ 3 4 ２ 注：没有表注号码的表示没有明显顺序要求 第6月 产品设计 采购 估计销售额 MPP 制造商 / 后勤 规定主要技术选择 销售、市场和营销渠道 客户服务 规定主要技术选择 规定主要技术选择 确定分析方法 产品生命周期价值 产品生命周期价值 分析客户价值定位 成本估算 成本估算 成本估算 成本估算 成本估算 成本估算 情景分析／调整 资源规划 资源规划 资源规划 资源规划 形成详细的商业案例 估计销售额 各环节的负责部门 产品定义和商务模型 规划 产品定义是否反映公司战略(如降低复杂度、通用部件或流程的采用等) 是否建