【政研論文】浅谈基层团队责任文化的建设.docVIP

2008政研论文——浅谈基层团队责任文化建设 PAGE \* MERGEFORMAT PAGE \* MERGEFORMAT 2浅谈基层团队责任文化建设任何团队的运作，都有其运作脉络和主线。一旦找到主线并以之为核心开展管理，将大大提升管理效率。通过多年的基层生产团队管理实践，我们认识到团队成员对责任的认识在团队发展过程中起到至关重要的作用，因此尝试以“责任”为主线展开相关工作，培养广大员工的责任意识，取得了立竿见影的效果。本文拟以生产车间的基层团队为对象，以车间党组多年工作实践为依据，探讨一段在基层生产团队中，建立“责任文化”的过程。在这一长期的实践过程中，我们逐渐打造出一套与体制相配套的文化体系，并加以不断完善、总结，发现责任文化不仅能提升责任制度的执行力，而且也为提升团队的凝聚力，找到了金钥匙。下面笔者就责任文化建设的内涵作一简要介绍。一．大辩若讷——勇于承担责任车间基层团队人员多，分工杂，工段、班次不一，且各工段、班次间的配合度要求较高，因此容易导致各类纠纷，尤其是在事故责任落实过程中更甚。弗洛伊德说人有归咎于他人的天性，而对自身的错误却视而不见。事实确实如此，大部分纠纷正是停留在无休止的相互责备上，增加了调解难度，稍不注意就难以取得令双方都心服口服的处理结果。为此，我们独辟蹊径，创新工作方式，在纠纷的处理过程中，紧抓责任这一主线，引导员工充分认识到自己的过错，逐渐形成一种良好的问题解决氛围：不谈别人的错，只谈自己的错。出现纠纷后，要员工回答三个问题：一、我错在哪里？这是问题的核心。二、对于我的错，我今后应该怎么改正？这是问题的解决。三、对于他人的错，我可以怎么做以防其再犯？这是方案的改进。通过这三个问题，引导纠纷双方对矛盾进行分析和思索，使得双方在和谐、诚恳、平心静气、自我反省的氛围中解决、探讨问题，并相互促进、互相理解，提出改进意见。回答这三个问题逐渐成了解决纠纷的一条不成文的规定。通过引导而非一味说教的方式，纠纷得以解决，气氛更加融洽，也在全车间形成一种勇于承担责任的良好风气。老子说，大巧若拙，大辩若讷，辨证的智慧在管理学中同样适用。作为管理人员，在解决纠纷时主要采用如下方式对员工加以引导：一是要求员工不指责对方。一旦出现这种苗头，及时加以阻止，以避免使争论陷入僵局。同时引导员工形成一种共识，即对方的错误要由对方自己来指出，我所能做的，只是改变自己，来帮助他避免这类错误。二是当双方都不愿承认自己的错误时，可以先引导其中错误较明显的一方先自我批评。任何一方的自我批评都将会大大改善僵持的气氛，必要时可先休会，分别单独开展思想工作，之后再重新开始。三是坚持一视同仁原则。即无论是谁都必须遵从这种共同的文化，不但要在普通员工间不论亲疏，做到一视同仁，值班长、工段长、直至车间领导班子，都要做到凡事先找自己的错误。对管理者而言，任务能分解给下属，责任不能分解。作为基层车间领导，事无巨细都负有不可推卸的责任。所以要求员工审视错误前，必须先检讨自身在这件事情中负有的责任。领导的以身作则、率先垂范，体现了一视同仁原则，是文化信仰的根基所在。孔子曾说，君子和而不同，小人同而不和。我们只抓自身错误的做法，不但提升了团队的凝聚力，也避开了为使意见统一而进行的一些不必要的争论，正合了孔子重“和”而避“同”的“君子之治”。二．守望相助——乐于分担责任责任文化的另一重内涵是乐于分担他人的责任，形成和谐互助的氛围。车间员工在工作中会因生理周期、怀孕生产、疾病、家庭事务等各类情况，一时难以完成工作任务。对此，车间一方面通过备工制度来合理调度、保障生产；另一方面则发扬人文关怀，尽力帮助困难职工。对遇到困难的员工，做到第一时间发现，第一时间帮助，第一时间安抚。通过具体实践，我们总结出如下三点：其一，以班组领导为组织核心。对需要照顾的员工，由班组领导牵头组织，尽集体的力量，主动分担其责任。对该员工所需要打扫的区域，由班组领导带领工人们集体分担，对该员工需要进行的日常操作，组织组内其他员工进行分担。班组领导是最贴近基层员工的管理者，其所具备的知情权和即时人事调动权也是决策和调度的必要条件。班组领导若能以身作则，在调动工人进行责任分担时，身先士卒、带头参加，则能起到更好的效果。其二，加强协调管理。分担责任会在一定程度上弱化责任的归属，因此有必要把这类分担定性为团队协作，不搞平均主义。换言之，我们的责任文化包容突发困境，拒绝无病呻吟；提倡互帮互助，拒绝敷衍应付。团队协作是指团队中某一点出现空缺时，其他强点在有充足资源的时候开展协助，自我责任仍为首要任务，无论是班组领导还是团队成员在参与责任分担前，都须先确保自身岗位职责完成后才去协助其他岗位，而非本末倒置，主次不分。要避免在自身工作未完成的情况下主动或被动调离岗位去参与团队协作。其三，做好遇困员工的