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中资境外企业管理控制研究 【摘要】随着中资境外企业的数量不断增多，规模不断增大，企业内部管理控制系统的研究尤为重要。通过多案例的研究方法，本文选取了三家比较典型的企业，从预算控制，成本控制，绩效评价等几个方面对比分析了这三家企业的管理控制情况。对相同行业背景的企业有一定借鉴作用。 【关键词）1 999年为华润导入了一套被称为母子公司运行大平台的6s管理体系，具体包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系6个部分，形成了”集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型母子公司管控体系。2003年，华润进一步引入平衡记分卡(Bsc)，增强集团的战略协同性。已成为我国多元化国有企业探索有效管理模式中的一个成功典范。 1 预算控制 华润集团由若干业务单元组成，全预算管理的是各个业务单元的竞争集团实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，各业务单元在制定根据管理报告制度和预算控制制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权掌握在集团手中。在被收回了“财权”以后，华润的二级公司还需要接受严格不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。实际上从华润集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流。简单的说，就是用了华润集团公司的多少钱，就需要“使用者付费”，从利润中扣除相应大小的资本成本，返还给集团母公司华润认为，国有企业是否能搞好不在所有制，不在是否拥有垄断经营权，而在是否坚持以市场化为导向，按照市场化的原则去经营企业。为此，华润从企业上市、并购重组、业绩评价、经理人职业化，到战略发展、产品开发、业态定位、制度流程，无不以市场为导向，以客户为中心。华润建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，实现股东价值和员工价值最大化核心价值观努力塑造“简单、坦诚、阳光”的组织文化氛围，员工之间坦诚相对，相互欣赏和激励，由此形成心情舒畅、朝气蓬勃、奋发向上的工作氛围?季度监控?月度预警?周计划管理”四个层次对预算执行情况进行管理和控制。采取定期批量数据导入的方式完成实际发生数字的入库。员工对各种预算及实际发生的数据进行多维度的随意组合查询和汇总，定期编制客户化