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丰田文化（一）—加法”·“减法”·“乘法” -------------------------------------------------------------------------------- (本信息发布于2009年01月04日，共有765人浏览) 企业文化是一个企业在长期的生产实践中所培育起来、并共同遵守的目标、价值观、行为规范等的总称。 之所以在众多关于企业文化的阐释中选择上面的这个概念，是因为里面存在4个关键词：长期，实践，培育，共同。 之所以认为这4个词之“关键”，是因为下面的论述将体现企业文化建设的长期性、实践性、培育性和共同性——它们存在于企业文化建设的三个阶段，也就是三种“运算”过程之中：做“加法”、做“减法”、做“乘法”。 试做“求证”。 第一阶段，企业创业初期以及企业变革时期，企业文化做“加法”。以创业者思想、精神、信条为中心，不断吸取员工的价值观念，形成企业共有的经营哲学。 此“加法”是各种感性思想的汇聚、观念的融合。 一、一个企业的文化不是在它一成立就形成的 企业文化建设的“长期性”，也就否定了企业创建初期具有企业文化。《西方管理思想宝库》一书中收录了谢恩在《公司文化导论》的一段话：“一个公司的文化不是在它一成立就形成的。一个公司包括了各色文化背景的人物，这些文化背景有些是相融的，有些是相斥的。新公司成立，新公司文化的形成是一种各色人物文化背景在公司中融合的过程，它要经过一段时间才能完成，要分若干阶段才能成型。” 不过，成立了好多年的企业也未必就培育出了优秀的企业文化。计划经济时期的国有企业就不说了，国外那些大名鼎鼎的跨国公司也不是都能够塑造起成功的企业文化来的。拿美国通用电气公司来说吧，在1981年的时候，如果不是杰克·韦尔奇的横空出世，力挽狂澜，通用也许一点也不“通用”了。 通用公司创始于1892年，在全球100多个国家经营生产，并在26国家拥有250多个工厂，员工近30万人，销售额、利润长期居世界500强的前茅。在1998年，通用公司成为第一家价值超过3000亿美元的企业，与1981年相比，17年间市价增值25倍。为什么要和1981年想比呢？当时的情况是，通用公司的生产增值远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位也已丧失，公司利润在15亿美元左右徘徊。这一年，在任的总裁琼斯慧眼识人，把帅印交给了杰克·韦尔奇。韦尔奇走马上任，率先从文化变革入手，创建了一整套企业文化管理模式。为了培育他的经营哲学，韦尔奇先后为15000名高级经理人员上课，通过突击检查、与下属共进午餐等多种形式与企业各个阶层人员接触沟通，以达共识，同舟共济。他强调对“人”的理解，强调开放、坦诚、自信、正直、快速反应、高效的企业价值观，致力于培养每个员工的企业责任感和事业心。经过18年的苦心经营，到了1999年，通用公司的营业收入为1005亿美元，利润为93亿美元，资产总额43559.35亿美元。 上面的这一个案，既说明了企业文化不是一挥而蹴的，也说明了优秀的企业文化在企业初创时是产生不出来的的。整体而言，企业文化的“萌芽”过程产生于企业的原始积累阶段。这个阶段，由于企业员工来自五湖四海，社会经历、教育程度、知识背景有很大的差异，而企业又没有“培育”出“共同”可为大家信服并追寻的价值观，那么，企业文化的“加法”，就是将这个阶段的各种思想、观念、经验、知识……等等进行累积与融合，形成一些为大家可以遵循的原则。这个阶段，创业者的思维方式和行为动机是企业文化从萌动到提升的推动力。 可以说，企业创始人的思想奠定了企业文化的根基。企业在“加法阶段”的一个主要任务是要树立起人本思想。没有人，企业一事无成。 二、学会做“人的文化 ”是企业的永恒主题，东宇企业文化很好地解决了人的“问题” 东宇企业创立于1985年。那时的东宇是弱小的，但志向高远。创始人庄宇洋用一幅对联铭志：而立年白手创业，不惑时鼎立中华。这是庄宇洋的高明之处。这个时期，在中国企业界，正是企业文化非常时髦的时候，但对于一个刚刚成立的小企业，谈企业文化也是“奢谈”。一幅小小的对联，道出了东宇创业者的信仰，也道出了他们的“清贫”。他们要靠理想来鼓励自己，更激励后来者。创立伊始，东宇企业还确定了宗旨“以人为本，服务社会”。请注意，这个时候，东宇只是提出了企业宗旨，而没有制定出什么企业使命、价值观、人才观、管理理念等等。正是这一宗旨的确立，奠定了东宇企业文化的血脉之源。从哲学的角度看，这个宗旨提出了东宇企业存在的前提，阐明了东宇企业发展的理由，也宣告了东宇企业创建的根本目的。这个理念最重要的一点是把人的发展看作是东宇企业的发展。实际上，企业文化的根本目的就是要“解放人”。 做好企业文化就是做好人的文化企业初创，庄宇洋在