2014公司的意见书.docVIP

潘董： 您好！我是新加入咱们公司采购部的。经过这一个多月基层的了解，我主要想和您沟通以下三个方面的问题：即《公司发展目标的交流》、《公司内部问题及其对策》和《本人的职业规划及工作计划》。 第一部分：公司发展目标的交流 大凡规范化的企业都有着明确的行为规范、拥有超强执行能力的团队及丰富的企业文化。咱们公司要想加入规范化企业的阵营中，就必须把如何达到这三方面的内容作为咱们公司的发展目标。冰冻三尺，非一日之寒。根据实现这些目标的难易程度不同，咱们可以划分为：近期目标即实现标准化的行为规范、中期目标即提升员工执行力及长期目标即搭建企业文化。当这三个目标达到后，咱们也就实现了规范化管理的战略目标。 标准化的行为规范就是要求公司的各部门根据公司的实际情况，建立标准化的表单、制度及流程，这样全体职工都可以按标准办事，最终真正使每个部门、每个人做到事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查，效果有奖惩，从而彻底扭目前管理落后、效率低下的局面。那么怎么达到这样的目标呢？ 首先、按照曹老师的指导，结合公司的实际情况，修改和完善各部门的工作表单。表单修改完后，由关联部门按照合理性和规范性两个方面进行打分评比（这样一方面防止颁发部门的随意性，另一方面可以集思广意避免不完成性），评审通过后交办公室存档，盖受控章。凡是没有受控字样的表单，都不可以在部门间传递（建议这项规定仅限于开始实施的前两三个月） 其次、梳理相关流程、完善相关制度。在不违背公司利益的情况下，对不合理的流程和制度及时调整。例如现有的及其不合理的流程有《采购对账付款流程》、《合同传递流程》、部分物料的《采购流程》、《仓库盘点流程》等等（在第二部分汇报中本人会对上述问题逐一分析） 再次、岗位职责的划分及绩效考核的办法也是紧急和必须的。 然后、现有的公司组织架构不能够有效调动员工的提升积极性和团队的组织效能（在第二部分汇报中本人会对上述问题逐一分析），需要加深上下级间的纵向管理和缩短同级领导间的横向管理。 最后、在公司条件允许的情况下，考虑引进ERP系统。根据公司需求不同，其价格在几万到十几万之间。前几天我带小孩到襄阳市中心医院看病的时候，看见一位快60岁的儿科医生慢慢地在ERP上下单，尽管咱们公司的员工普片素质比较差，其操作能力不至于赶不上一个快60的老头吧！当然如果公司暂时没有这方面的考虑，建议安排专门的人员，将各部门的重要信息加密后放在公司局域网上，供相关部门查阅。 在完成标准化模块的搭建之后，就需要全体员工按照相关的标准去实施，实施的好不好的问题就是执行力强弱的问题。那么怎么提高执行者的执行力度呢？ 执行力是受执行者的专业能力、职业素养、企业文化及绩效考核这四大方面决定的。那么我们就必须从完善绩效考核制度、搭建企业文化及对员工进行培训这些方面入手。 第一、利用考核制度，进行危机管理。通过危机管理触动每一位执行者神经，让他们时刻准备着； 第二、通过招聘，引进专业技能的人为我们服务；通过培训，让我们的人变的更专业。 第三、例如品质部刘经理，通过这次培训后就做了三方面的改变：1，将办公室搬到印刷车间，便于同事间更好沟通；2，规范了来料验收表格；3，对来料检验现场进行了5s整顿，标明及分开了疵品区与检验区。而其它很多部门都没有任何改变。这可能就是职业道德因数吧！ 第四、学会分手。分手是件很痛苦的事情，但往往是一位领导者必须要掌握的技能。对于达不到要求的人必须离开，否则必然成为目标实现的畔脚石。 第五，就是企业文化的搭建。（后面即将谈到） 企业文化是一个公司的灵魂。在《亮剑》中李云龙这样说道:军队的灵魂就是亮剑精神。每个企业都有自己的企业文化，蒙牛的企业文化注重人才的选择，所以牛根生对四种用人的态度做了精辟的概括。我之前的TCL把实现“四化（标准化、专业化、职业化、规范化）”，作为我们奋斗的目标；我们注重“勤奋向上”，所以每天都有很多人加班，一个月通宵达旦的日子总有那么几天；追求“平等”，所以每个分公司的食堂里干部和员工一起就餐；享受“沟通”，所以拥有宽大的办公室，尽可能的将各部门的员工都聚到一起办公；提倡“关爱”，所以每天上午都有十分钟的课间操，便于大脑和四肢的放松，尽管在TCL也有些不尽如意的地方，但是遇到问题时绝对会去积极的解决，这样每个人都有希望，有目标，所以做事时，大部分都是积极主动的。对于咱们企业，由于您个人魅力的原因，尽管能使有些员工，在自己岗位上兢兢业业，但毕竟影响的人群有限。我们只有吸收更好的文化，才能给更多的员工注入行动的活力。对于文化的问题，是公司上层领导需要高度重视的问