2014富士康案例分析.docVIP

通过阅读案例《富士康事件的前前后后》，我们在IPHONE，IPAD风靡全球热销大卖的背后写满了中国代工企业的血泪和辛酸。 近20年间，中国一跃成为了全世界最大的制造工厂。由于人工成本低廉，招商引资条件优厚， 欧美，日，韩及香港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加工，组装及制造环节转移至中国以谋求利润的最大化。代工模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。2008年出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄踞大陆出口200强榜首；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了生产力，解决了大量的就业和温饱问题，成为一条经济发展的“必经之路”。 但近几年来，中国代工产业走入了瓶颈阶段，其利润日益微薄，或陷入越做越亏损的泥潭，企业的生存受到了前所未有的威胁。原因有二其一，国内劳动力、能源等成本的增加直接导致了代工企业生产成本的增加；各国的自主品牌公司也因此将目光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的生产成本。其二，中国代工企业身处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核心知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫无话语权的制造者，并且只是代工者。授权企业掌握了完全的主导权，将代工企业的利润空间挤压到极致。苹果公司凭借品牌和技术优势，利用全球范围内的要素整合能力最大限度攫取利益 中国的代工企业陷入了巨大的危机中，不但自身垂死挣扎，还一并将以代工模式为主导的中国制造业也拖入了依赖和被动的局面中。在这样一个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最大的电子产品代工--- 富士康的种种问题并且提出相应的建议。重复的机械动作，极高的劳动强度，使工人对工作新鲜感、成就感、主动感。6月，富士康工人加薪后为1200元但取消了工人的年资津贴和季度奖等福利已经占富士康普工数量近三分之一的学生工并不在加薪之列。加薪之后，生产排配增加，工作压力加大由于产量指标过高，一些工人在工作时间内难以完成生产任务，于是“义务加班”。“义务加班”时间不计入工人的工作时间，没有任何报酬。给员工规定产量的是线长，给线长规定任务的又是更高一层的管理者。那么改善这一状况的关键就在于，怎样才能给每一位下属规定最恰当的指标，既不压榨也不放任富士康的企业架构从上向下依次为集团、事业群、事业处、处级单位、部级单位、课级单位、组级单位富士康职位从到有线长、组长、副课长、课长、专理、副理、经理、协理、事业群的副总经理、总经理、总裁特助、总裁富士康总数超1.3万人的干部队伍中，内干(大陆管理干部)人数近1万，台干(台湾管理干部)约3700~3800人。来大陆的台干，一般是副理，做两三年升经理，偶尔有极个别担任课长，但60%~70%为经理级以上。一般有津贴，相当于台湾50%~100%工资的津贴不包括年终奖和股票分红在内，台干薪资水平内干的4~6倍；而如果包括年终奖和股票分红，收入差距内干普通干到课长需要十年左右，而课长可能干五六年，内干到副理就得40岁以上只有非常非常少的人能够升到专理、副理级别的。富士康协理级及以上的干部至少有1000人，但内干中只有极个别的人能做到协理，整个富士康不超过10人。富士康正式员工分两类，员工级与技术师级。从员一、员二、员三、师一、师二直到师十二级大专学历的员工进入富士康技术线一般是师一级，本科进去是师二。如果干得好，3年能够升到课级干部。生产线上的员工（员级），课长，6年对99.9％的生产线员工来说，。作为台企，富士康转型中最大的挑战将来自于“人”。富士康整个价值链中只有制造环节放在大陆，附加值更高的设计、生产管理、成本管理台湾， “本土化”落到实处。 首先，我们来分析一下富士康所代工的苹果的成本结构。 以iPad为例，从下表可见苹果的利润高达47.9%，中国所能赚得的仅11.2美元，占整个制造成本的4.3%，富士康得到的利润率仅为2%的毛利。 iPad成本结构(USD) 成本 售价 利润 利润率 A4处理芯片 存储芯片 显示屏 组装费 其它 26.8 29.5 95 11.2 97.5 499 239 47.9% 其次，我们来看看苹果的供应链管理策略 苹果将其产品实行分工网络及价值分割体系，这包括销售、资源整合、硬盘制造、显示器模块、芯片、存储器、组装等众多区段。从整个供应链可看到：苹果执行的是全球化的供应链管理，中国在这个产品上赚的钱特别少，苹果的大部份价值都是在生产的最开始和最末端环节被抽取。 通过以上分析，我们可以看到富士康连续的跳楼事件与苹果供应商管理策略有不可分割的关系。 2. 苹果过度压榨供应商 2.1 在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动，由于苹果和乔布斯对于产品的品质和保密性的追求，因此为其代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命，这就造成了富士康为了追