杰克韦尔先进方法和经典论述.doc

杰克·韦尔奇先进管理方法（一） 干 部 的 分 类 类别 工 作 价值观 具体表现 对待方法 第一种 能够实现预定的目标认同公司的价值观财务或者是其他能够实现预定的目标认同公司的价值观建立强有力的团队，不能激励他的团队能够实现预定的目标认同公司的价值观根据情况，第二次或第三次的机会能够实现预定的目标，取得经营业绩认同公司的价值观压迫人们工作，而不是鼓舞人们工作他们是独裁者，是专制君主） 激励（Energize） 决断力（Edge） 实施（Execnte） 活力曲线 分类 比例 对待方法 适用对象 A 20% 给予提薪、股票期权和职务提升等激励 干部 B 70% 根据排名分别对待，靠近A类的也给予提薪、股票期权和职务提升等激励 10% 降薪或降职或走人 注意事项 1、推行活力曲线，必须辅之于提薪、股票期权和职务提升等激励支撑，否则没有任何作用； 2、A、 B类的评定比较简单， C类的评定对于主要领导而言既是考验公正、公平也是考验毅力的过程。 对于不能胜任工作的人 每当我遇到我准备撤换的经理时，我都会至少和他谈上两三次话，表达我的失望，并且给他们机会以改变事情的现状。让每一个学员做自我介绍尽量多了解一些他们的个人信息。倾听对公司的哪些方面喜欢不喜欢处在我的位置会怎样改变 管理理念通过竞争去获得成功；面对现实；利用欲擒故纵的方式来激励别人；确定苛刻的目标；严格地跟踪工作进展以保证任务的顺利完成。不能容忍这样一种法整个公司的大船在下沉而船上的某些却只顾自己靠岸把每一个会议看做思想的一块积木，每一块都要建筑在另外一块的基础上，直到思想变得越来越博大，越来越完美。它能使和走得近些。口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使它发生。必须把的“硬”的核心与无形的“软”的价值观结合起来，从而获得一种“感觉”，这种“感觉”就是我们的企业文化。成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。在短期利益和长期利益中找到平衡 只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。机会来临全力争取。换人不含糊，用人不皱眉。在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。灌输公益价值观和融入社区的意识，实施全球化战略中的地利和人和。 充分准备和大量图表进行现实分析的极端癖好。竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。每天发现一个更好的办法。纠正自己的行为，认清自己，从零开始，你将重新走上职场坦途。通过“价值指南备忘卡”强调公司统一的价值观。好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地。惩罚一到两次失败，然后就是解雇让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。每天发现一个更好的办法。　　　　　剔除没有激情的人。 制定跳起来才可能够得到的目标。先于变化采取行动。将员工的学习与晋升直接挂钩。将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。建立公司内部学校。讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。枪毙一切形式主义的官样文章。 随时准备全面分析对手可能采取的行动。 通过数字化使公司更加灵活。 让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。 将公司的内部和外文化区别，并且要求自己和其他所人在贯彻内部文化方面始终言行一致。 管理越少，成效越好。 与员工沟通，消除管理中的警察角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。 在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。 官僚主义往往与形式主义为伴。 寻找有团队激励能力的人。 与控制欲强的、保守的、暴虐的管理者断绝关系。 不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。 心关照公司的最佳人员，给他们回报、提携、奖金和权力。 需要改变的不是技术和产品，而是人们的态度 不要以命令组织公司的运行。 与部属中最聪明的人和睦相处、密切配合。将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才。　态度决定一切生产率不是裁员或者合并就可以提高的，必须自我加压。旧组织建立在控制之上，新组织必须添加自由的成分。不同事业部之间无界限的交换意见应该是很正常的事情。从监视者、检查者、乱出主意者和审批者，转变为提供方便者、建议者、业务操作的合作者。一个眼界真正开阔的