2016大企业病.docVIP

莫让“大企业病”感染你的企业 ?正略钧策管理咨询? 合伙人? 韦华伟 ?今年6月1日，成立于1908年的通用汽车公司（GM）正式向美国联邦破产法院申请破产保护。随后，旗下悍马、欧宝、萨博、土星等品牌纷纷转卖。通用汽车的破产，代表着美国经济正由于金融危机的影响，经历着一场深层次的变革。? 俗话说“冰冻三尺非一日之寒”，导致通用汽车破产的原因有很多，但归结起来，主要有三大方面： ?首先，战略的失误让通用汽车陷入深渊。 ?在80年代的时候，福特、丰田都推出了休闲越野车SUV，市场反应很好，通用汽车花了整整5年的时间，推出了自己的凯迪拉克休闲越野车，但2002年之后，对SUV的需求开始逐渐地下降。尤其是随着06年之后世界油价的高速提升，美国人开始更喜欢小排量的节能车，而通用汽车一直致力于开发动力强劲、乘坐舒适的高耗能车，因此，战略的失误让通用步履维艰。 ?其次，劳工成本居高不下严重削弱了通用汽车的竞争力。 ?通用汽车现有员工13万，他们的小时工资（包括福利在内）为70-78美元，比丰田和本田等日本企业美国工厂的人力成本高出近30美元。而退休员工却有33万之多，再加上家属的数量，通用汽车公司需要为近100万人提供医疗保险。不仅如此，它的10万本土工人享受着高达70美元的时薪；它的Jobs Bank项目供养着8000多名年薪15万美元的下岗工人；它欠下了500多亿医保费用，而且仍将以每年数十亿的速度递增。这些使通用在美国生产每辆汽车的成本增加了1000多美元。 ?通用之所以进入到破产保护，其本质就是一场劳资博弈形成的结果，在与债权人的福利谈判无法取得共识的情况下，才被迫根据美国《破产法》进入到破产保护的法律程序。 第三，“大企业病”深入骨髓，已必须靠“置之死地而后生”来挽救 所谓“大企业病”，不一定是大企业都会有的管理通病，小企业可能也会有，只是大企业由于层级复杂与人员庞杂而容易暴露出机构臃肿、反应迟缓、官僚风气、团队意识下降等问题，我们称之为“大企业病”。反观通用汽车走到今天，除了战略失误和成本过高外，其已经表现出深入骨髓的“大企业病”，必须通过彻底的业务重组和文化重塑才能根除。通用前董事罗斯·佩罗特曾表示：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。”这也许可以帮助我们理解通用汽车公司的官僚气息有多么严重了，这样的文化背景下，即使是战略没有问题，竞争力下降也是必然趋势。 ?国有企业“大企业病”的根源 实际上，不是说大的国有企业就一定有“大企业病”，很多大型国有企业，危机意识、竞争意识和变革非常强，企业充满了一种拼搏进取的精神，虽然从体制上，这些企业仍然是国资委直属或者控股，但是看不到“大企业病”的症状，当然，这样的企业多集中在竞争激烈的制造业，越是垄断强的行业“大企业病”的问题就越严重一些。相反的，我们也接触过一些中型的民营企业或者规模不大的国有企业，却表现出明显的“大企业病”，层级多、决策慢、官僚主义盛行。“大企业病”其实也没有明显的症状，更大程度上表现为一种不太健康的企业文化，但一旦感染了这种疾病，想根治就非常困难，因为这个东西一旦有症状，实际上就已经深入到企业的组织、文化、领导力、执行力等各个层面，所以，从某种程度上来讲，不仅是大企业，中等规模的企业也要特别重视大企业病，把它“扼杀”在萌芽。 我们来分析一下中国国有企业“大企业病”的根源： ?首先，体制的差异是决定性的因素。 ?2009中国企业500强营业收入总额26万亿元，比上年提高了19.7%，且收入利润率等绩效指标首次超过世界及美国500强。但国资委主任李荣融给中国500强企业代表泼了一盆冷水，他说道：“客观地说，今天评的500强，实际上还是500大，企业不仅要做大，更要做强。强而不大，没有足够的影响力，但不至于垮；大而不强，迟早要垮，而且垮的影响也许会更大。”中国企业500强中，六成多是国有及国有控股企业。不少企业的快速发展一定程度上靠的是行业红利、资源红利和政策红利，而不是管理红利。国企在市场竞争中，由于体制的原因，更容易收到政府和政策的支持获得垄断优势或者资源优势，而非核心竞争能力的优势。 ?其次，国企的人事管理机制容易滋生大企业病。 近几年，国有企业在人事制度改革上可以说是不遗余力，但是不管怎么改，都没有形成真正的面向市场的人事用工制度。原因其实也很简单，好的国企，薪酬福利比较好，没有一点“关系”很难进入这样的企业，既然有“关系”，那不管怎么改，都是“能进不能出，能上不能下”，因此，机构就会越来越臃肿，效率会越来越底下，很容易滋生“大企业病”。我们曾服务过的一家国有企业，100多个人，在当地福利待遇很好，很多员工私下跟我们说，这个企业每个员工背后都有一位副局级，虽