有效縮短新产品开发周期的方法.docVIP

有效缩短新产品开发周期的方法　　1. 建立跨职能团队 　　线型组织 　　传统的基于职能部门的产品开发组织为线型组织，如下： 　　市场 - 研发 - 生产 - 销售 - 客服 　　特点：沟通质量差、沟通效率低、项目整体无负责人(铁路警察各管一段)，老板是责任人; 　　环型组织 　　跨职能部门(矩阵式管理)是环型组织，项目负责人有跨职能部门整合资源的权限; 　　有效的跨职能团队的要素： 　　* 团队成员来自于重要资源部门; 　　* 从头到尾的项目负责; 　　* 专注于此项目; 　　* 有强有力的领导者领导; 　　* 项目领导得到高层支持; 　　* 充分的授权; 　　2. 充分的前期准备工作 　　项目开发前的三阶段准备： 　　创意 - 概念 - 立项 　　基本理念： 　　前期慢是为了后期快; 　　基本问题： 　　a. 立项前做了什么? b. 谁负责做? c. 提交了什么交付件? 　　概念阶段工作： 　　估计分析市场;目标市场定义;定义产品战略;评估市场潜力;评估销售能力; 　　初步市场分析;初步技术评估; 　　立项阶段工作： 　　深化概念阶段分析，含市场分析和技术分析;增加商业分析、财务分析; 　　征求顾客意见;产品定义;开发计划; 　　3. 强烈的市场导向 　　在“创意 - 概念 - 立项 - 开发 - 测试 - 生产 - 上市”的全过程都要有市场的参与。 　　如测试阶段，传统意义上讲似乎只有技术测试，可忘记了还有： 　　顾客测试、市场测试、试销、修正营销组合、确定产品上市计划; 　　4. 一次性作对 　　每步花很小的额外时间可减少后期的大量时间; 　　不必每件事都得做两遍; 　　执行的质量意味着以一种规范的方法进行工作： 　　* 项目开发的市场工作; 　　* 执行流程; 　　* 评估活动; 　　* 过程控制评审; 　　90% * 90% * 90% * 90% * 90% * 90% = 53% 　　减少大量返工的靠量因素： 　　* 开发阶段做了哪些市场工作? 　　* 市场与销售人员是如何参与的? 　　* 有哪些交付件? 　　5. 并行工程 　　尽量让事情同时进行开展; 　　6. 优选与聚焦 　　果断终止没有价值的项目;砍掉项目比开始项目更重要; 　　老毛：伤其十指不如断其一指; 　　暂时搁置超出资源能力的项目; 　　术有专攻：开发新产品很好，但否定新产品更好; 　　项目排序度量指标依据： 　　* 战略一致性、产品优势、市场吸引力、核心能力; 　　* 技术可行性、回报、项目吸引力、资源(人财物)消耗; 　　7. 其它方法： 　　*7) 项目外包; 　　*8) 联盟、合作开发; 　　*9) 快速原形; 　　*10) 关键路径，通过项目网络图找出并优化资源配置; 　　*11) 设定期限、遵守纪律，设立里程碑(Milestone)，死线(Deadline); 　　8. 质量与速度的平衡 　　1) 不恰当地减少前期工作; 　　2) 将测试不充分的产品推向市场; 　　3) 公司只关注上市快但很平庸的产品(无门槛/零壁垒); 　　4) 对团队施加不现实的时间和资源，过多的任务; 　　破坏了公司理念，长期的压力将增加团队的挫折感， 　　9. 行动思考 　　行动： 　　* 我们公司最需要采用哪些方法? 　　* 我们会从哪里入手? 　　* 我将如何推动? 　　思考： 　　* 上下共识很重要 　　主要推动人自己制定具体方法，转化为自身可执行的能力，以便增加其可操作性; 　　* 全方位的备份风险意识 　　很多项目的延迟都是因为某个环节“我们没有选择”，因“临时转换”造成延期; 　　* 项目的分类处理 　　不要试图用一种办法解决所有的项目;