优秀企业习型组织的成功实践.doc

优秀企业学习型组织的成功实践 讲师：邱昭良 一、联想集团的组织学习实践 1.联想的发展历程 1984年，由中科院计算所出资20万元，柳传志等11名科研人员在计算所的一间简陋的小平房里成立了联想集团，当时公司连注册地、办公场地都没有。经过近三十年的发展，联想集团已经成为一家全球化公司，营业规模接近1500亿元，利润水平在百亿元左右，全球职工3.5万人，总资产超过1000亿元。 2.联想的四个“为什么” 联想集团引发人们关注的主要有四个“为什么”： ?为什么联想能在27年内保持快速成长 图1??联想集团27年快速成长 如图1所示，联想集团从1984年成立到2000年分拆，作为独立实体运营的16年间，年平均复合增长系数是83%，这是非常可观的。这个分拆不是被动的分裂，而是主动的战略设计。2001年后，联想集团的营业收入有所下降，主要是因为分拆之后业务上遇到了增长瓶颈，PC业务也没有突破困境、获得明显增长，但积蓄了成长的能量。2005年，联想并购了IBM的全球PC业务，当时很多人都认为联想是在“蛇吞象”。 ?为什么联想并购IBM全球PC业务后能够整合成功并顺利实现国际化 并购IBM的全球PC业务时，联想的营业规模约为30亿美元，而IBM的PC业务高达90亿美元。完成并购之后，联想的成长像攀岩一样垂直上升，业务迅速达到100多亿的规模。事实证明，联想并购IBM全球PC业务进行得非常顺利，业务保持高速增长。 为什么金融危机爆发后，联想能在一年内扭亏为盈，实现持续增长 2008年，在联想准备宣布并购IBM成功时，爆发了世界金融危机。联想因为只有三年的并购整合期，而IBM的全球PC业务风险性极高（因为它主要面对发达国家和商务市场），金融危机剧烈地影响了这块业务——金融危机发生后，联想第一年亏损达到2.6亿，这是联想历史上最大规模的一次亏损。 就在人们认为联想快要倒闭时，柳传志临危受命复出，经过两三个月的了解情况并召开董事会讨论，他正式提出让联想集团一年内扭亏为盈。果然，联想在三个季度后实现了止亏盈利，下一个产年全年实现赢利，使联想保持了持续增长的态势，PC业务从全球第四一跃成为全球第一，成为全球最大的PC巨头。2008年并购以后，联想首次进入世界500强，成为中国第一个进入世界500强的企业。 为什么联想多元化能够取得相当的成功 联想的多元化业务取得了很好的进展，这也是人们关心的一个“为什么”。 图2??联想的发展脉络 如图2所示，联想早期的发展以一条主线为基准，2000年时分拆为两大板块：一是联想集团，在2005年并购IBM的全球PC业务；二是神州数码，四年后在香港上市，成为IT服务领域领先的厂商之一。2001年时又分拆出两个领域：一是房地产，除了做住宅外，还做园区、办公等商用物业；二是进入风险投资领域，成立联想投资。2003年，联想进入私募股权投资（简称PE）领域，成立了弘毅投资。如今，联想投资和弘毅投资在VC和PE领域都处于领先地位。继承了联想主流的联想控股在2009年进入多元化领域，比如，现代服务业（如神州租车、联合保险）、白酒行业（如武陵酒业、板城烧、孔府家酒）以及现代农业、水产、精细化工、煤化工等领域。 关于以上四个“为什么”，可以得出一个最简单的结论：联想的成功在很大程度上取决于它强大的组织学习能力，也就是说，联想是一个学习型组织。 3.联想集团的组织学习机制 联想的组织学习机制可以分为三个过程，分别是捕获学识、知识传播与交流、知识应用与管理。 捕获学识 简单来讲，捕获学识就是从各种渠道捕捉学问、见识，增长自己的学习能力，包括改变自己的思维和行动。联想内部捕获学识的做法主要有：从合作中学习、向他人学习、从自己过去的经验中学习、知识的总结和沉淀。 从合作中学习。联想最早采取的是“贸工技”发展道路，简单来讲，就是先做代理分销、贸易工作，帮助其他企业卖电脑，然后发展自己的加工制造、研发生产能力，最后提高自己的技术实力。有人认为联想这条道路走错了，应该采取“技工贸”道路，但是在当时的条件下，如果不先发展“贸”，就没有实力去发展“技”与“工”，甚至连存活的希望都没有。“贸工技”不是联想全部的精髓，联想的特别之处就在于通过与别人的业务合作，把合作变成学习的机会，增强自身能力以后再推出自己的电脑。实际上，联想只用了约10年的时间就推出了自己的品牌，并且做到了中国市场占有率第一。在这10年中，当其他企业还在搬箱子时，联想通过合作学习增长了能力，实现了企业发展第一阶段的成长目标。 例如，杨元庆刚刚研究生毕业时没有做过管理工作，只是一个业务员，每天骑着自行车去跑客户，在代理其他品牌的过程中学会了促销、定价等知识。除了杨元庆，联想早期的其他高层人员也都没有管理经验，都是从其他公司移植的管理体系。 向他人学习。联想也非常擅长与咨询