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有效管理董事會——民企篇 赵民/文 中国加入WTO和申奥成功后的十年，就是消灭一股独大全家族民企的十年 在上一期《中国企业家》杂志的《有效管理董事会》文章里，我谈了国有企业董事会的有效管理问题。这一期，谈谈民营企业有效管理董事会的主要问题。 首先，民营企业可以分为二大类：“一股独大民企”和“股份制民企”。 一股独大民企包括100%股权归一个家庭或家族所有的企业，包括诸如夫妻档、兄弟档、父子档和母女档等等，法律注册形式上可以为私营企业、有限责任公司和股份有限公司等，“一股独大民企”也可成为“全家族民企”。一股独大的民营企业和一股独大的国有企业一样，可能可以做得很大，但从“企业制度竞争力”角度看，存在系统风险，缺乏长期竞争力，不是“成熟企业”，因此走不长，走不远。 对于“一股独大民企”，主要的风险在于两个方面： 一是人才选拔标准的“血缘性”高于“能力性”所带来的“阿斗”现象的可能性。我的一个客户是标准的兄弟档家族企业，他们在全国各地设了很多的分支机构，这些分支机构的主要负责人大多是姨表亲、姑嫂族，他们管理着一帮冲锋陷阵打市场的干将。这些市场开拓先锋中只有少数能和管理分支机构的姨表平起平坐，大多成了“市场先锋，管理先烈”，只要没有被姑嫂看中，时间不长就出局。加上其他各种因素，我的这家客户这几年来业绩持续疲软，下坡路挡都挡不住。 二是投资决策的“武断性”高于“程序性”