BOM在经营中的作用.docVIP

BOM在管理经营中的应用 船舶企业的生产特点是单件、小批量生产，目标成本控制和交期控制是船舶管理的中心任务，而恰恰在这两个方面，公司目前做得很不好，交期一再延迟，面临交纳罚金的处境，目标成本根本就没有，就更谈不上控制了，究其原因，公司目前缺乏企业现代化管理的思路，硬件设备上的缺乏可以花钱买到，而管理思路上的欠缺则是花钱买不来的，船舶生产制造有其自身的特殊性，可也有其管理上的通用性，管理上都强调流程、计划和标准，只是船舶业对流程、计划和标准的要求更高而已，我之所以判断公司目前缺乏管理思路和方法，是因为公司目前完全不能拿出一份BOM清单来，而且没有人明白BOM到底是什么，可以这样说，BOM是所有管理工作的的基础，没有BOM就没有管理，如果以后依然没有BOM，那后面的船成本依然超支，交期肯定延迟。 BOM最先是 Bill Of Material的缩写，即材料清单，由一个产品的所有外购材料的标准用量和标准单价构成，它是企业生产领料和采购的基础，随着企业管理的发展，单单物料清单已不能满足企业的要求，BOM的外延得到了扩展，变成了制造清单，即Bill Of Manufacture，它不单包括每个产品的标准用量和标准单价，还包括了产品的制造工艺和流程，还有每道工序的耗用资源和生产时间，而工艺流程、工艺路线、资源（包括人工、材料、时间）的标准用量是管理的基础数据，没有这些基础数据，管理肯定是盲目的，完全凭经验的管理。目标既无法制定，过程也无法监控，事后还无法分析，以下我们从公司的实际现状分析BOM的作用。 首先说商务报价，目标成本控制的源头在于经营的明细报价.影响经营报价的因素很多,有市场因素,竞争对手,以及其他因素,但对于经营人员而言,准确,及时地知道企业产品的实际生产成本是很重要的.由于船舶产品重复生产的可能性少,如何及时,准确报价是件困难的事,必须通过对大量历史资料的综合,参考相似产品的工艺资料,结合原材料价格动态和工时费率,才能做到.经营报价是根据历史工艺资料,以零件,部件为基本对象进行.历史工艺资料来源于设计资料,即零部件的物料清单和工艺线路;历史资料即产品,中间产品(零部件)的实际物料和工时消耗. 根据产品设计资料,结合当前物料价格信息,工时费率,再考虑利润,税金等其他因素进行报价，公司目前没有历史资料，还没交过一条船，没有设计资料，甚至没有物料清单和工艺线路，所以说从经营报价就不准确，只是凭经验估计。 其次是设计 由于公司现在不具备设计能力，完全是委托京舟设计院设计的，而且还是纸质图纸，连电子版都没有，设计得极其粗糙，设计的不完备直接造成了钢材的利用率低，增加了成本，返工率高，对生产造成延迟，而且设计数据现在也无法共享，所以无法和ERP相连自动形成物料清单。 计划 目前的计划体系的不完整。大、中、小日程计划相互独立，互不关联，各层次的计划项目不能对应，上一层计划不能制约和指导下一层计划，下一层计划不能主动反馈到上一层计划，层与层间逻辑关系不严密 其次 资源冲突问题 造船的资源主要包括设备资源、人力资源、材料资源等。目前的计划编制过程中，没有明确造船任务所需资源的数量和时间。在任务开工之前，进行资源调配，导致资源产生冲突，特别是多条船同时制造时，冲突现象更加严重。为了缓解资源冲突，必须进行加班、加点或延长工期，难以保证船舶建造的质量和交货期。 计划的控制问题 目前的造船计划管理只是按照制定的计划执行，没有将实际执行的情况和计划编制情况进行对比分析，特别是对于因资源等问题造成计划按期不能执行的情况，不能及时反馈到计划中。 造船交货期问题 目前的计划管理由于对任务分配不好、资源冲突、零件和材料的需要没有随着造船进度及时到货，生产过程中任何环节的一点小故障就可能影响到整个造船项目工作的顺利进行，导致造船周期的延误，周期一旦被拖延将会造成投资商或船厂多方面的损失。 采购 目前的采购是被动采购，没有和生产相对应的采购计划，由于没有BOM，采购部门对于一条船的整体材料根本不能把握，只能临时需要临时采，而采购又需要周期，生产肯定被延误。 生产 由于没有明确的物料清单，生产部门的领料比较无序，数量是随便乱领，用途也不清晰，既无定额也无超额的概念，等于是对生产领料没有控制，造成大量浪费。而且具体的生产操作者是外包队，荣成目前的外包队操作质量差，返工率高，材料利用率低。在这样的条件下要推行目标成本管理，制定目标成本、将成本目标分解并落实到责任人并进行控制和分析是比较困难的 资金计划 没有BOM，就没有全面的生产计划和采购计划，那么资金计划的确定会有多么难，哪怕是三个月的资金计划也无法完成，因为谁也不确定公司三个月后能生产到哪一步，到底需要采购多少材料。 怎么办 无论如何，一定要先把B