cmmi-开发规范1.3中文版.doc

Pittsburgh, PA 15213-3890 适用于开发的能力成熟度 集成模式(CMMI-DEV)1.2版 CMU/SEI-2006-TR-008 ESC-TR-2006-008 为了更佳产品的流程改善 CMMI 产品团队 August 2006 在著作权下可无条件流通. 目录 一般目标及一般执行方法概述 3 原因分析与解决方案 14 配置管理 22 决策分析与解决方案 31 集成的项目管理 + IPPD 39 度量与分析 57 组织创新与推展 68 组织流程定义+ IPPD 79 组织流程专注 91 组织流程绩效 102 组织训练 110 产品集成 120 项目监控 131 项目规划 138 流程与产品质量保证 154 量化项目管理 160 需求开发 173 需求管理 185 风险管理 192 供应商协议管理 203 技术解决方案 213 确认 228 验证 236 一般目标及一般执行方法概述 本节详细的描述所有一般目标及一般执行方法－直接说明流程制度化的模式元件。 流程领域中，一般目标及一般执行方法出现在流程领域的最后。 一般执行方法的详细说明出现在一般执行方法之后，以表达这些执行方法如何独特的应用于流程领域中。 一般目标及一般执行方法的全部内文在流程领域中不会重复（例如：省略了细部执行方法、笔记、范 例，及参照）。取而代之的只有一般目标及一般执行方法的标题及叙述。当说明流程领域时，一般执行方法的详细内容可参照本节。 流程制度化 制度化在流程改善中是很重要的观念。在一般目标及一般执行方法叙述中，制度化意指流程以及执行流程的承诺与一致性都已根深蒂固在工作中执行。 当压力来时，制度化流程仍被维持。然而，当需求及目标因流程而改变，流程的执行也需要改变以确保仍然有效。 一般执行方法描述这些制度化观念的活动。 制度化的等级包含于一般目标中，并以个别目标相关的流程名称来表达，如表 6.1 所示。 表 6.1 一般目标及流程名称 一般目标 流程的开发 GG 1 已执行流程 GG 2 已管理流程 GG 3 已定义流程 GG 4 量化管理流程 GG 5 优化流程 在接下来的流程叙述中，将描述流程制度化的开发。 已执行流程 已执行流程是一种流程，为必要完成的工作以产生工作产品，并满足流程领域的特定目标。 已管理流程 已管理流程是已执行流程，依据政策被规划及执行；任用拥有充足资源的技术人员生产已控制的产出；涉及相关关键人员；被监督、控制及审查；以及遵循流程叙述来评估。 建立流程的需求及目标。工作产品的状态及服务交付在已定义时间点（例如：在主要的里程碑及主要工作的完成）中的管理是显而易见的。在工作执行中及相关关键人员间建立承诺，必要时进行修订。 由相关关键人员审查及控制工作产品，其工作产品及服务满足特定的需求。 已执行流程及已管理流程间的主要区别在于被管理的程度。已管理流程是有规划的（计划可能是集成性计划的一部分），并依照计划来管理流程的执行。当正确的结果及绩效很明显与计划脱轨时，应采取矫正行动。已管理流程达到计划的目标，且以制度化达成绩效的一致性。 已定义流程 已定义流程是一个已管理流程，根据组织的裁剪指南裁剪组织标准流程，拥有已维护的流程叙述，并纳入工作产品、度量与其他流程改善信息到组织流程资产。 组织流程资产是与描述、执行及改善流程相关的人为产物，之所以被称为资产，是因为透过开发或适合组织经营目标而取得，且对于期望能提供现在及未来经营价值的组织来说，也算是投资。 建立并持续改善已定义流程的基础－组织标准流程。标准流程描述已定义流程期望的基本流程元件。标准流程同时描述这些流程组件间的关系(例如：顺序与接口)。组织层面的基础架构，支持现在与未来使用已建立并持续改善的组织标准流程。 项目的已定义流程提供规划、执行及改善项目工作和活动的基础。项目不只有一个已定义流程（例如：一个用于开发产品，另一个用于测试产品）。 已定义流程的清楚陈述如下： ?目的 ?输入 ?允入准则 ?活动 ?角色 ?度量 ?验证步骤 ?输出 ?允出准则 已管理流程与已定义流程的主要区别，在于流程说明、标准及程序的应用范围。在已管理流程中，流程说明、标准及程序应用于特定项目、团队或组织功能群。同一组织内，两个项目的已管理流程可能非常不同。 另一个主要的区别，在于已定义流程比已管理流程描述更详细，执行更严谨，这意味着改善信息更容易了解、分析与使用。最后，经由了解流程活动的相互关系，以及流程、工作产品和服务的细部度量，来管理已定义流程，并提供更多的洞察力。 已量化管理流程 已量化管理流程是一个已定义流程，使用统计和其它量化