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第三章 组织咨询 　　一、组织的特征 　　1.共同目标。目标是组织的愿望和外部环境结合的产物，受环境影响和制约，它描述了组织的愿景、共同的价值观和信念以及组织存在的原因，对组织具有强有力的影响。组织的共同目标一般有三个作用：一是给员工提供了一种方向感，告诉员工他们正在为什么而工作;二是为员工制定决策提供了指南;三是提供了绩效评价的标准。 　　2分工合作。组织作为一个系统，是一组相互作用的要素集合体，要素的相互作用意味着组织中的人或部门是彼此依存的，必须协同工作。任何一个组织系统都由若干个子系统组成，这些子系统分别承载着组织生存所需要的特定功能，如生产、边界联系、维持、适应以及管理等。 　　3.责权系统。每个组织本身就是一个责权系统，通过明确每个员工的职责范围以及授予其相应的权力，来保证组织的有效运转以及组织目标的全面实现。 　　4社会技术系统。组织的社会技术系统性，就是要求在人们的愿望和需要与组织生产系统对技术的要求两者之间找到一种平衡。 　　二、组织咨询的程序和内容 　　根据组织变革过程的特性，组织咨询项目一般分为调研诊断(解冻)、方案设计(行动)和辅导实施(再冻结)三个阶段。在调研诊断阶段，咨询人员一般会在项目前期与企业接触的基础上，通过管理诊断，进一步了解企业方的管理现状、实际需求，从而叫咨询作业的整体思路。在方案设计阶段，咨询人员在与企业就上述内容达成一致的基上，开始按照咨询作业的整体思路，针对企业方的管理现状、提升方向、解决问题的优先顺序，设计各种解决方案，并就设计方案与企业方进行深人的沟通，获得企业方的训在辅导实施阶段，企业在咨询人员的指导下，开始推行设计方案，将其融人到企业的月运作系统中来，并通过各种规章制度和绩效考核系统，进行固化。 　　三、组织诊断的原则： 　　1.战略导向原则; 　　2.业绩导向原则; 　　3.过程导向原则。 　　四、组织诊断的核心思想 　　对组织进行诊断实际是利用一定的评估模型，对组织的各项关键组成要素进行评估。在评估时，其核心思想主要体现在以下五个方面： 　　1.组织是一个有机的整体 　　组织是一个有机的整体，不是由内部各部分组合而成的拼贴画。它的绩效并非其内部各个组成部分绩效的简单加总，而是由其内部的各个组成部分相互之间彼此搭配，发挥其协同作用而共同完成的绩效。 　　2.心态和角色是组织的灵魂 　　组织之所以存在是因为它有自己的价值。组织的价值是通过组织所扮演的角色来实现。组织的心态决定了组织想要扮演什么样的角色，决定了组织能够扮演什么样的角色，决定了组织应该担负什么样的使命。对于一个组织来说，它的心态和角色就是它的灵魂 　　3.流程是组织运营的核心 　　组织有它自己的角色定位，有它自己的心态特征，在此基础之上，它建立并按照一定的内部流程安排，使用一系列的管理工具和业务工具来开展相关活动，从而完成自己的使命。而流程则是这一系列组织运营活动的核心。 　　4.工具是推动流程运转的保障 　　组织的流程没有办法自己来运转。它必须要通过人，必须通过人所能够掌握的各种能来运转，必须通过能够使人的各种技能外显出来的各种管理工具和业务工具来运转。工具将组织流程和人连接在一起，是推动组织流程运转的保障。 　　5.提升组织绩效是一个系统工程 　　提升组织绩效仅通过强化组织内的任何一个职能或者系统是无法完成的。虽然单度强化组织内的某个职能或系统，可以在一定的时间内起到提升绩效的作用，但是这种技能是暂时的。组织绩效的彻底提升需要从心态、工具、角色和流程四个要素人手，通完系统改造来实现。当然，这个改造的过程可以是渐进式的改良，也可以是激进式的革命 　　五、组织诊断的基本内容与工具 　　组织效能一般由心态、工具、角色和流程四个基本要素构成，因此，一般的组织诊断，基本都围绕这四个基本要素来展开。当这四个要素与企业战略都处于高度匹配的状态时，企业则会表现出高效的组织效能;当这四个要素与企业战略匹配程度很低的时候。企业则会表现出低下的组织效能。 　　六、公司治理结构设计咨询的内容 　　总的来说，公司治理结构设计就是建立一个结构—治理结构(即股东会、董事会、监事会)和建立一套机制—治理机制(三会的运行规则)。 　　七、我国企业常见的公司治理结构问题 　　(一)国有企业面临的公司治理结构问题 　　1.所有者代表缺位 　　2.关联交易 　　3.股权过于集中 　　4.内部人控制 　　5.经理人员的激励与约束失效 　　6.公司党委会与公司治理结构存在矛盾 　　(二)民营企业面临的公司治理结构问题 　　1.产权问题 　　2.一股独大问题 　　3关键控制人问题 　　八、我国企业集团化管理面临的问题 　　1.各自为政，资源分散; 　　2.鞭长莫及，风险加大; 　　3.缺乏标准，管理无序; 　　4.流程冗长，运作低效。 　　九、管控模式