第一章人力资源规划解说.ppt

人力资源规划 江波 副教授 目录 第一节 企业组织结构设计与变革 第二节 企业人力资源规划的基本程序 第三节 企业人力资源的需求预测 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 组织结构的内涵 组织结构:是组织内部分工协作的基本形式或框架。 组织结构设计:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 组织理论的发展 古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。 近代组织理论：以行为科学为依据，强调人的因素 现代组织理论：以权变管理为依据，既吸收了以前的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。 组织设计理论的分类 静态的组织设计理论：主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为与规范） 动态的组织设计理论：在以上内容的基础上，加入了人的因素。 组织设计的基本原则 任务与目标原则 专业分工和协作的原则 有效管理幅度原则 集权与分权相结合的原则 稳定性和适应性相结合的原则 新型组织结构模式 多维立体组织结构 模拟分析组织结构 分公司与总公司 子公司与母公司 企业集团 多维立体组织结构 多维立体组织又称为多维组织、立体组织或多维立体矩阵制，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模型。 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，二是按职能划分的专业参谋机构、三是按地区划分的管理机构。 主要应用与跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 模拟分权组织结构 是指根据生产经营活动连续性很强的大型企业内部各个组成部分的生产技术特点及其对其不同的管理要求，人为的把企业分成很多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有模拟性的盈亏职责，实现模拟的独立经营、独立核算，以调动其生产和经营的积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理目的的组织结构。 分公司与总公司 分公司在经济上和法律上均无独立地位，不是独立的企业法人。没有自己独立的名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分。 子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但是在法律上独立的法人企业。这种结构模式的特点是子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。（图1-3、1-4） 依托型组织职能机构、 独立型组织职能机构、 智囊机构以及业务中心和专业中心、 非常设机构 组织结构设计的程序 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构的设置 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不段的调整组织结构 部门结构不同的模式选择 以工作和任务为中心来设计组织结构：直线制、直线职能制、矩阵制 以成果为中心来设计组织结构：事业部制和模拟分权制 以关系为中心来设计组织结构：跨国公司 企业战略与组织结构的关系 组织结构服从战略 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出调整。主要战略有： 增大数量战略 扩大地区战略 纵向整合战略 多种经营战略 组织结构诊断内容与程序 组织结构变革的征兆 企业经营业绩下降 企业结构本身病症的显现 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少 组织结构变革的方式 改良式变革 爆破式变革 计划式变革 排除组织结构变革的阻力 1、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划 2、大力推行与组织变革相适用的人员培训计划3、大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才 企业组织结构的整合 组织结构的整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 企业整合的依据-----整分合原理 组织结构不协调的表现 各部门之间经常出现冲突 存在过多的委员会 高级管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和协调者 组织本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或者权威来协调 组织结构整合的过程 拟定目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段 组织结构变革注意事项 1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现心血来潮的现象 2、尽可能先进行试点，再逐步推广，避免限期完成的运动方式 3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事先做好各项准备