《如何做好科室主任与护士长》_培训课件.ppt

* 先入优势。当企业进化时，它们获得了对它们来说是独一无二的技能、能力和资源，反映了它们的特殊历史路径——这些资源和能力反映了存在于单一企业内的独特经验和关系。白沟以市场闻名海内外，现建有箱包交易城、白芙蓉小商品、服装、针织品、鞋帽、玩具、皮革、五金饰件、箱包辅料、联运等十大专业市场。市场占地总面积250万平方米，经营面积75万平方米。有固定门店2000多家，经营摊位20000多个，从业人员32000人，日上市商品一万多种，总值达1.3亿元，日成交额1600多万元。在十大专业市场中，以箱包交易城和“白芙蓉”市场规模最大，箱包交易城设有摊位近万个，经营人员近20000人。箱包产业辐射到周边5个县市，50多个乡镇、500多个自然村，2.2万个农户从事箱包生产及相关产业。以小商品经营为特色的白芙蓉市场设有固定门店160家，摊位近700个，经商人员近3000人。通往白沟的各种车辆、人流络绎不绝，日客流量保持在8—10万人次，高峰时达12万人次，同时吸引了俄罗斯、韩国、日本等国家和地区的各界人士来此参观、旅游，扩大了白沟的国际影响。白沟先后被国家建设部等11部委确定为“全国小城镇综合改革试点镇”、“全国小城镇建设示范镇”；被中央文明委命名为“全国创建文明村镇工作先进单位”；97年被保定市委、市政府评定为“保定第一镇”。白沟市场被省委、省政府命名为“河北省发展区域特色产业知名市场”；白沟镇被命名为“省级精神文明建设示范区”；白沟镇党委由中共保定市委授予“优秀党委”称号。99年白沟市场成交额达到60亿元，位列于“全国百强市场”。 细节优势。 战略管理人员和研究专家经常沉迷于把“大决策”作为竞争优势的决定力量。ＩＢＭ在６０年代关于推出３６０系列计算机的决策是一个“大决策”，在个人电脑的兴起前具有重要的竞争意义。通用电气投资于医疗业务的决策是一个“大决策”，它的竞争分支现在仍在延伸。有时这类“大决策”在理解企业的竞争地位时关键的。然而，更经常的是，企业的竞争优势似乎依赖于无数的“小决策”，企业的资源和能力经由“小决策”发挥作用。 “大决策”显然是易于被描述、模仿的。当竞争对手能够看到无数“小决策”的结果时，他们对这些竞争优势源泉的理解常常也很困难。一个典型的例子是美宝公司（M ail-box），它是达拉斯——沃斯堡（Dallas-Ft．Worth）的一家邮递业务量很大的成功企业。如果有哪一种业务看起来使企业不具备可持续竞争优势，那么这就是大量邮递业务。这一行业的企业从消费者手中收集邮递包裹，按邮政编码分类，然后运到邮局邮递。这一行业竞争优势在哪里呢？而美宝公司却在拉达斯—沃斯堡地区优质了数年的高市场份额优势，原因何在呢？美宝公司的管理人员也很难描述他们竞争优势的源泉。实际上，他们找不出能够造就这种优势的“大决策”。然而，当这些管理人员讨论他们的企业时，觉得成功不是来自把几件大事做对，而是在于把无数小事做对。与美宝公司竞争的企业无须模仿其内部属性，它们将不得不模仿成千上万的此类属性——确实非常吓人。 社会性质复杂的资源的重要性 企业在模仿资源和能力时处于成本劣势的最后一个原因是这些资源的社会性质的复杂。企业控制的某些实务资源，如计算机、机器人和其他机器设备是非常复杂的。然而谋求模仿这些实务的资源的企业只要购买和分解它们，就能够复制正在考虑的技术。除了仅有少数例外情况（包括制药和特殊化学行业）。专利一般不人实物资源的模仿提供保护。另一方面，社会性质复杂的资源和能力——如声誉、信用、友谊、团队工作和文化等组织现象——“专利”虽不受保护，但更难模仿。设想一下模仿惠普的极有影响和高效率的文化所具有的困难。惠普文化的最重要组成部分之一是惠普支持和鼓励团队工作与合作，即使需要跨越部门界限。惠普成功运用社会性质复杂的能力提高无数产品的兼容性，包括打印机、绘图仪、个人电脑和电子仪器，通过跨产品类别合作，惠普使其市场价值倍增，而没有引进任何先进的新产品或技术。 总之，当企业的资源和能力是有价值的、稀缺的，并且社会复杂时，那些可能成为可持续竞争优势的源泉。明显偏离这一主张的一个企业是索尼公司。大多数观察者同意，索尼拥有某些专业管理和合作的技能，使其能够构思、设计和制造高质量、微型化的消费电器。然而现实却是，每当索尼推出一种新的微型化产品，它的几个竞争对手就迅速通过反向工程复制出该产品，从而减少了索尼的竞争优势。当大多数索尼产品被迅速复制时，索尼的社会性质复杂的微型化怎样才能成为可持续竞争优势的源泉？ 对这个难题的解决依赖于把分析对象从索尼产品的绩效转到索尼的绩效。在索尼推出每种新产品后，索尼公司与该产品相关的销售和利润得到了快速增长。然而，这会使其他企业通过反求索尼产品工艺并推出自己的版本。不断增强的竞争使得`与该产品相关的销售和利润减少。这样，在索尼导入