TCL國际化案例分析.doc

TCL国际化：从批发式到零售式的迈进的案例分析 中国企业走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。这种趋势不可逆转，也无可回避。上世纪80年代，TCL还只是一个地方小型企业。到2001年，TCL彩电已成为全国彩电著名品牌。经过20多年的发展，掌门人李东生把TCL打造成了一个全国知名的大公司。作为中国企业国际化先行者之一，TCL从1996年开始展开国际并购，几年时间就发展成为一个初具规模的国际化企业。然而，自2004年TCL收购了阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务后，遇到了前所未有的挑战，到2005年底，这两项收购给TCL造成了巨额亏损，并拖累企业陷入了经营困境。2006年6月，李东生痛定反思，以一个企业家坦诚的胸怀、深刻反省的勇气和不屈不挠、敢于变革、开拓进取的企业家精神，带领TCL像鹰的蜕变一样，重新开启了企业新的生命周期，奔向“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的宏大目标。2007年6月18日，TCL在北京发布了新品牌战略，新的TCL形象已经开始展现。 2003、04年度，TCL手机事业取得长足发展，在国内市场具有优势地位，当时管理层认为，要获得更大发展，必须走出去，到更广阔的市场中去发展，否则很难与全球品牌展开竞争。 中国手机企业走出去面临专利瓶颈，拥有手机核心专利的企业在海外市场收取高昂的专利费，使得国内自主品牌没有可能打入海外市场。 Alcatel手机部门拥有手机核心专利，并且人员规模较小，在1000人左右，没有独立的生产制造体系，正好与TCL优势互补。 为了实现更长足发展，且正好得到Alcatel的合作意向，TCL在04年与Alcatel进行合作洽谈，并且达成一致。 2.国际化进程 2003 年 11 月， ABN AMRO受阿尔卡特的委托向TCL 移动推荐收购阿尔卡特手机部门； 2004年1月15日，TCL 移动和阿尔卡特举行第一次面对面会议，双方开始构想组建合资企业； 2004年2月底，在经过多轮会谈后，阿尔卡特致电TCL 移动，同意将手机部门作价为零，使合资公司的可行性得到落实； 　　2004年6月18日，TCL通讯与阿尔卡特公司正式订立《股份认购协议》(“Subscription Agreement”)。根据《股份认购协议》，阿尔卡特公司拟以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务合计4500万欧元投入合资公司，认购合资公司45%的股份；TCL通讯拟向合资公司投入5500万欧元现金，认购合资公司55%的股份；2004年9月1日，TCL和阿尔卡特合资公司正式按协议运作；关于品牌、知识产权、销售网络的协议内容 阿尔卡特品牌：合作期限为10年，从2004年9月1日起，头7年免费使用阿尔卡特的手机品牌；7年后的三年交纳净销售的1%的品牌费；07年，TCL与Alcatel再次签订合作协议，TCL通讯的Alcatel手机品牌全球使用权延长到2024年。 知识产权：Alcatel将2G、2.5G、2.75G用于手机方面的核心专利划归TCL通讯。 市场渠道：TCL通讯拥有Alcatel手机业务的人员、组织和渠道。 2005年，TA成为TCL通讯的全资子公司，Alcatel公司成为TCL通讯战略股东。 3、合资公司初期的艰难经营 2004年9月TCL通讯并购Alcatel手机业务前，Alcatel的手机业务已经连续几年亏损，但亏损的幅度有收窄的趋势。在并购前，TCL和阿尔卡特管理层就对合资公司经营状况进行了分析，综合当时的市场和产品研发情况，估计2004年第四季度和2005年第一季度亏损不大，但是，这两个季度的实际情况比估计的要差很多。主要原因：并购谈判的时间很长，对原有员工的工作主动性和积极性有影响，部分产品开发未能按时完成，即使是按时完成的，成本控制、出货时间都比预计的要差，因而导致了产品性价比不高，毛利率下降。从2004年9月开始，Nokia在欧洲大幅度降价，有些型号降价幅度超过30%，对当时合资公司的产品销售产生很大压力。 在合资公司还未正式营业前，TCL与阿尔卡特就开始了手机业务的合作，但基于多种原因，这种合作不仅没有在初期产生协同效应，反而造成初期的责任不清，影响了士气，影响了利润。 4、整合措施 (A)?企业结构改革：以TCL通讯为实体，整合原来TCL与Alcatel业务两条线的采购、制造以及销售渠道等资源，实现了研、产、销一体化的系统运营。新的管理结构促进了内部沟通，使得协同效应有了很大的改善。 (B)?整合销售网络：并购后公司对Alcatel和TCL的销售网络进行了整合，网络整