企业并购运用文化整合创造人的价值.docVIP

企业并购运用文化整合创造人的价值 解决好“人”的因素是增加并购成功概率的关键之一，也是衡量文化整合是否成功的重要指标 ,,,,,当两家公司一宣布合并，这两家公司的竞争对手就会异常活跃起来——他们知道在公司合并中许多经理可能会失去工作，或不满意新的工作而离开，这时正是他们吸纳人才的大好时机。 ,,,,,没有处理好人的因素是许多并购失败的主要原因。世界著名人力资源顾问公司Watson,Wyatt在调查“什么是并购整合关键因素”中，对190家公司高级管理人员进行了调查，这190家公司来自巴西、中国、香港、美国、新加波、菲律宾和韩国，调查结果发现，76%的管理者认为留住关键人才是最重要的因素。可见，解决好人的因素是增加并购成功概率的关键之一，也是衡量文化整合是否成功的重要指标。在文化整合中，处理被并购企业中人的问题，可以通过以下几种方法来实现。 ,,,,,留住关键人才和关键领导者 ,,,,,在并购审慎调查阶段就要分析两家企业合并后要实现的期望价值，并购双方中哪些是关键人才和主要管理者，制定个别计划使他们留下。比如，IBM收购Lotus之前就认真分析调查Lotus中的关键人才和主要管理者，Lotus主要产品Note的设计者Ray,Ozzie先生当时已经离开了Lotus公司，成立了自己的一个小公司Iris,Assocates，当时只有60多人。IBM将Iris,Associates一起并购过来，邀请Ray,Ozzie重新回到Louts公司工作。当IBM总裁卡斯特纳(Gerstner)到波士顿给Lotus的全体员工开完会后，还专门坐直升飞机到Ray,Ozzie的Iris,Associates去，让所有的Iris,Associates员工非常感动。而当Louts的CEO,Manzi先生在并购发生不久辞职时，IBM很快就找到两个Lotus的管理者Zisman先生和Papows先生，并知道他们两个人的关系非常好，请他们共同管理Lotus。结果表明，IBM的选择是正确的，Zisman先生和Papows先生没有辜负大家的期望。 ,,,,,快速创造早期整合成功的样板 ,,,,,在并购的过程中要让双方员工接受并购，并相信这次并购是调动他们积极性和士气的关键。并购会给两个企业的员工带来许多变化和压力，大家对并购的结果都没有把握，而一些快速、能够量化的早期整合成功会给大家带来信心，开始相信并购是正确的，开始一起朝着公司的新远景共同努力。 ,,,,,看看通用资本(GE,Capital)是怎么做的。一旦交易结束，所有权的转让完成，通用资本的相关管理者就会在并购经理的帮助下，组织新并入部门及其在通用资本内的对应部门的管理层成员熟悉环境，并举行计划会议。他们旨在通过这些会议为并购制订一个头“100日”整合计划。这些会议既欢迎新的高层管理者进入通用资本，也有助于为他们提供与新同事相互熟悉的机会。同时这些会议也为并购双方提供了相互了解的机会，以便他们交换信息及分享交流对于新近完成的并购的感受与反应。 ,,,,,作为信息交换的一部分，新加入的经理人将被要求介绍其组织、产品、人力和计划。尤其要介绍的是其公司的积极方面，即他们感到优秀的地方，以及据此可以得到的发展。接着他们要就改善的可能提出自己的意见，如哪些地方可以被改进、哪些是潜在的发展领域，以及如何与通用资本共同协作。 ,,,,,信息交换之后，通用资本的高层、整合经理和其他的执行官阐释作为通用资本的一分子意味着什么——价值观、责任感、挑战、回报。这包括关于对通用资本一员所要求的标准的陈述和讨论，包括一个列出近25条公司运营所需的政策与实践的清单，其范围包括从季度运营、到风险政策或质量与整合步骤的诸多内容。 ,,,,,运用通用资本所设定的标准及新并入的管理层提出的改进的可能，团队就开始草拟并购的第一个百日整合计划，这个计划大致规定在最初的100天将怎样使新公司纳入通用资本。该计划包括如何整合不同职能，采取哪些利于财政与程序协调的必要步骤，在薪酬上和其它员工福利上做出什么调整，如何管理客户关系等。100天的日程表给人以一种紧迫、挑战与兴奋的感觉，给并购后的整合染上了富有生趣和活力充沛的色彩。与此同时，它促使管理团队转向行动，避免因空发感叹或各自为政陷入瘫痪。 ,,,,,交流，交流，再交流 ,,,,,两家企业并购后，充满了未知和变化，两个企业的员工肯定都有许多疑问需要解答，这时，如果沟通交流不好，员工的疑问会转变成焦虑和压力，这会给整个并购带来阴影。所以正确的沟通方式和沟通内容至关重要。 ,,,,,通用资本在并购前期的审慎调查与谈判阶段就着手制订一个详细的沟通计划，以便使雇员和外部合作伙伴在交易一结束就得到通知，这只是一个有效沟通计划的第一步。要持续这种交流过程并使其在组织中更加广泛深入，而不能仅仅满足于布告栏。这要求建立对