第十一讲社会工作机构的人力资源开发与管理.ppt

第十一讲 社会工作机构的人力资源开发与管理 一、人力资源开发与管理概述 （一）内涵 通过各种管理手段达到人与人、人与事之间相互关系的最佳状态，借此最大限度地释放人潜在的能力，从而产生最大化效益 量的管理——协调人力和物力及其变化，保持最佳的比例和有机的结合； 质的管理——对人的心理和行为的管理，充分发挥人的主观能动性； （二）功能 包括选人、育人、用人、留人； 体现为以下五个方面的基本功能 a、获取：招聘、选拔； b、整合：了解机构宗旨，建立认同与责任感； c、保持与激励：提供奖酬，增加满意感； d、控制与调整：评估素质，考核绩效，并作出相应的奖惩、升迁、离退、解雇等决策； e、开发：实施培训，提供发展机会，明确发展方向； 二、社会工作机构的职位分析制度 职位分析是人力资源开发与管理众要素中最基本的要素，是开展人力资源管理工作的基础。 （一）职位分析的含义 职位分析（工作分析），是全面了解一项职位的管理活动，对该项职位的工作内容和职位规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职位说明和职位规范的系统过程。 包括：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）以及为何要这样做（Why）、为谁做（for Whom） （二）职位分析的意义 是人力资源开发与管理工作的基础。 1、使整个社会工作机构有了明确的职责和工作范围； 2、招聘、选拔使用所需的人员； 3、制定员工培训、发展规划； 4、设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度； 5、制定考核标准，正确开展绩效评估工作； 6、设计、制定社会工作机构的组织结构； 7、制定社会工作机构人力资源规划； （三）职位分析的方法 1、观察法：人力资源管理人员对工作活动和行为进行观察并对结果进行记录的过程。（操作流程、所用设备、工作环境等）脑力工作局限 2、访谈法：人力资源管理人员就某项工作与从事该项工作的个人或小组、或其上级主管、或过去的在岗人员就工作内容和要求进行交流与讨论。回答问题有所保留，不能单独用于职位分析 3、工作体验法：人力资源管理人员亲自体验工作，熟悉和掌握工作要求的第一手资料。只适合于简单的工作 4、问卷调查法：使用问卷调查列出一组任务或工作行为，要求员工回答他是否执行了这些任务或行为。然后，调查人员根据这些任务或行为出现的频率、对完成工作的重要性、执行的难易程度以及整个工作的关系，确定他们的权重。最后求出的分数可作为评价实际工作内容和要求的基础。运用最为广泛，费用低，速度快 （四）职位说明书的编写 1、职位概况 职位名称、职位所属部门、职位等级、职位说明书的编写日期 2、职位说明 责任范围及工作要求、任职人员需要完成的任务、工作中所需的材料设备及工具、工作条件与环境等 3、任职资格条件 受教育水平、经验、培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等 三、社会工作机构的人事更新制度 （一）新员工的招聘 程序：制定机构人力资源要求计划→进行工作分析→招募通知、进行招聘 人员的流动和合理的人事安排是社会工作机构保持活力的源泉，是确保员工队伍良好素质的基础 1、人员招聘的原则 双向选择；效率优先；遵守法纪；公平公开； 2、人员招聘的渠道 a、广告招聘；迅速影响广泛/费用高 b、“熟人”引荐；减少程序节约费用/小团体关系网 c、内部选拔；完善竞争激励机制、政策连续性/近亲繁殖、论资排辈、新主管不易树立声望 d、校园招聘；有潜力的创新人才/花费较多时间和培训费用 e、职业介绍机构；公事公办，可缩短招聘周期/只能招聘到一般员工 f、猎头公司；特殊的职业介绍机构，专门为有关组织“搜捕”和推荐高级主管人员和高级技术热源，并设法诱使他们离开正在服务的组织；节省时间/费用很高 （二）招聘与选拔人才的方式 1、测试的种类及内容 A、认知能力测试；（归纳推理、语言理解、记忆力）智商测试（智力年龄÷实际年龄） B、运动和体能测试；（灵活性、敏捷性、力量、耐力） C、个性测量；（预测候选人的未来表现） D、工作知识考试；（笔试/口试） E、情景模拟；设计复杂且时间长、费用高，通常用于招聘高级管理人员或特殊人才 情景模拟的方法—— a、公文处理； b、与人谈话；（电话谈话、接待来访者、拜访有关人士） c、无领导式的小组讨论；（领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、抵抗压力的能力、经历、人际交往能力等） d、角色扮演；（领导者、心理辅导者，主动给被试施加压力） e、即席发言；（心理素质、潜在能力） 2、面试 要求被试者用口头语言来回答主试的提问，以便了解被试者心理素质和潜在能力的测评方法。最常用、争议最多 平时面谈（非正式面试、聊天）；简单易行，不拘场合、时间、内容、被试者防御心理比较弱，了解内容比较直接迅速； 正式面试；（1对1/多对1）