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第二篇（5）业绩评估 一、确定业绩基准 对业绩的评估至少要达到两个目的： 对委托/代理模型的回顾： 1、对α、e、β、μ的研究讨论： 2、多业绩指标：基本模型的单个职员的情况是很少的，一般是多人合作的：1.信息原则：管理者应该利用任何（较低成本上）有关职员努力的信息，以改进报酬合同，排除不可控因素造成的影响，减少公司支付给职员因承担风险的收益；2.相对业绩评估：简单说是横向比较消除非可控因素的影响； 3、机会主义：职员以其他方式利用机会影响他们的业绩评估：1.钻空子：当在基本模型中如果产量指标与公司价值不完全相关就会有钻空子存在，如前面讲的汽车修理，销售的延期支付，秘书干私活，忽视质量，以重量计量可能有意使密度大的材料等。根源是激励机制的问题；2.期限问题：长期指标一般不宜测量，激励指标可能导致短期行为，特别是合同具有短期性质的情况就更严重，60岁要退休的人，58-9岁时不要指望他会为公司长期考虑，这就是所谓的58岁情节现象。 4、计量成本：★有些职业计量十分困难，如服务，律师，基础课教师等； ★设计业绩指标本身有成本，有指标就是为了用他保证企业价值，保证指标的准确性需要成本； ★一般结论：职员报酬包含越多的激励性报酬，职员就会承担更大的风险，公司在计量系统中就要花更多的成本以便减少随机因素的影响；β值是优选的结果，β的增加，意味着业绩评估指标必须更加精确。 二、主观业绩评估 首先客观业绩评估由于计量成本的问题使得有时不得不放弃一些客观指标，而采取一些主观指标；其次工作业绩包含内容要更多，如质量，可合作性，敬业精神等，扩展讲就是“有德有才是人才，有德无才是平庸，无才无德是蠢猪，有才无德是危险” 1、多任务与非平衡努力：客观业绩多是易测量的指标而不易测量的可能也很重要，主观业绩评价就是试图解决这个问题，综合考虑业绩； 2、主观业绩评估方法：标准评分系统和基于目标系统； 1.标准评分系统：设定指标体系，给指标项目打分，就与你们给教师打分一样；怎样确定指标呢（得根据工作环境及要求而定）？大体包含： 2.基于目标系统：先给职员一组目标，年终对照；这种方法领导与职员之间的沟通由为重要，以保证准确性；谁来评估？-一般情况由职员的直接上级做，少数情况是由同事评定； 3.评估的频率：一般年终-一年一次，项目是结束项目评估；高频率评估会有收益，但可能出现收益不能补偿成本。 3、主观业绩评估的问题： 4、政府可能对人力市场的干预：发达市场经济国家在立法上对主观评价有一定限制，如USA，欧盟等立法；也就是说政府与议会有客观评价职员的导向； 5、主观与客观业绩指标相结合是普遍做法，两极的做法是没有的； 三、团队业绩（后续问题准备） 1、团队生产基本模型：在教材的条件下，e》1.25就会产生合作成果； 2、评估团队的业绩：1.团队存在的理由必须是存在合作收益有大于独立之和；2.收益：成员有追求共同目标的激励；有助于促成成员之间的合作；3.成本：免费搭车-特别是团队越大问题就越严重；4.解决免费搭车及派生问题：同事之间评估（pp331）；团队长期存在可以减轻搭便车程度；同事评估在项目团队中问题更严重，自我表现和影响成本会更突出。 四、衡量部门业绩 1、部门的性质不同相应的业绩标准不一样，考核指标也不一样，根据企业单位性质可以把下属单位分为： 2、业绩评价： 5.投资中心目标：在利润中心的基础上，再加上资本投资的决策权，在业绩评估中考察投资回报率和净收入； （1）投资回报率（ROI）评价的损益分析：ROI有明确的意义，可以与外部市场的一般ROI比较衡量部门业绩；会产生的问题：★经济利润才是相应投资中心的价值在一期中的相对变化，而会计原则使会计利润不包括某些价值增值和贬值； ★会计记录倾向保守处理； ★部门管理者有动力拒绝ROI低于本部门平均ROI的项目； ★激励部门偏好高风险项目。 （2）.会计净收益：为克服ROI的非有效激励，净收益评价业绩被采用-净收入等于部门利润减部门占用资金的机会成本，把考虑增值比率变为净值。问题：净收入是绝对数字，大部门占优，横向比较失去意义。采用经济价值增值EVA评价也是一种选择。 3、部门业绩评价总汇（pp350图14-2）：我们在评价中应注意： 业绩评估指标与决策权力分配要保持均衡 中心决策权力与相应的知识分布相联系 五、转移定价 1、转移定价研究的重要性：转移定价的选择不仅仅会影响公司总利润在不同业务单位之间的分配-它也会影响到公司的总利润；有些经理的错误认识只看到在内部转移好象没有外部交易，但转移定价会提供激励既影响大饼的分割，还影响做饼的大小； 2、转移定价经济学：原则是机会成本（隐含优剩余生产能力）；1.存在无成本信息情况的转移定价：如果产品是在生产部门向销