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班组管理探讨  班组的基层组织 班组管理架构 班组长的地位 班组长的管理水平现状 自我思考： 班组长的使命与职责 第一部分班组长基本素质 成就动机 管理层的技能要求 班组长需要的基本素质是什么？ 小组讨论： 案例讨论： 王刚到底怎么了？ 案例讨论之： 讨论问题： １，面对来自不同方面的压力，王刚如何来摆正自己的角色？（对上，对下，平级．．．） ２，结合班组长的工作职责，假设你就是王刚，你如何来处理这样的困境？（请按轻重缓急．．．） ３，试总结班组长的工作目标是什么？ 第二部分 如何当好班组长 处理好三方面的问题 角色认知 找准位置 处理好三方面的问题 计划管理 计划包括：日计划、周计划、月计划 班中事务处理和检查（过程控制） 现场6S管理 班组长易陷入角色扮演的三误区及改正方法 误区一：做甩手“掌柜”???? 有的班组长有了工作任务就安排成员去做，自己不做具体的实际工作，完全变成了“监工”。这样长期下去，会导致成员不满。正确的做法是班组长要确信班组中的每个人（包括班组长自己在内）所作的贡献大体相当。 优秀的班组长不是把困难的或棘手的任务交给别人， 而是通过承担这些任务表明自己对班组的责任，并愿意尽自己的最大努力为班组发挥作用。 这种榜样的力量会带动其他班组成员 ? 误区二：指责别的班组成员 ???? 可能有的班组长认为，班组成员一出错，就应该严加指责，这样才能保证团队的高效。然而一个团队就是一个整体。班组长工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。如果团队中出了错误，就对员工大加指责，当场训斥，必将削弱员工的积极性。 当错误已经发生了的时候，优秀的班组长处理这些错误的方式是，不增加对班组成员个人的压力，但这并不意味着他们对错误置之不理；相反，他们会全力鼓励班组有关人员从这些错误中吸取经验教训，以免再次发生同样的错误。 他们不会花时间指责或训斥当事人，毕竟，在一个忠诚的团队中，成功和失败都是整个团队的事情，而不是个人的事情。优秀的班组长总是把错误看成是发现可以学到教训的途径，寻找克服困难的建设性方式，在经验教训中促使团队成长。 （对待后进员工的工作，比如家访做工作） 误区三：班组工作有不足之处时为自己开脱。 ? ???? 有的班组长碍于面子，害怕有损自己领导者的威严，班组有差错时总是把责任归咎于他人，为自己开脱。事实上，这样才真正降低了领导者的威信。优秀的班组长既对班组的成功负责，也为其失败承担责任。由此巩固了班组工作意识以及班组成员对班组的忠诚，鼓励每个班组成员自由地工作，并鼓励他们最大限度地发挥自己的能力。这种方法也会使班组寻找到解决问题的建设性方式，而不是简单地忽视问题的存在。 （民主生活会） ????? 只有按照这些原则做事的班组长，才能真正扮演好团队领导者角色，从而激励团队成员形成一种凝聚力。通过为每个人创造作贡献的机会，确保班组具有工作所需的技术，特别是通过亲自参加工作使所有成员感到为一个统一体而共同工作，并且每个人都拥有自己的地位。同时，培养了班组成员的忠诚和信心，增强了他们的职业道德感。? 　第三章：如何改变现状？ 案例讨论： 流程再造 　第四章：工作如何协调？ P状态：家长状态 命令式口吻，武断，暴躁 A状态：成人状态 理智，冷静，与对方保持一定的距离 C状态：儿童状态 喜怒无常，说话走极端，容易懂情绪 2、强调双向沟通与执行力的关系 下级：“头儿还加班呀，快热死了？” 下级：“班长，您刚来，我们累得不行了，你也不关心关心我们？” 上级：“走吧，就知道你懒驴上磨屎尿多。这可是革命工作，咱们一定要认真完成．” 上级：“你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我累了跟谁说呀？” 沟通--团队合作五方面 1、寻找团队的优秀品质 2、尊重和信任其他成员 3、时常检查自身的缺点 4、妥善处理良性的冲突 5、勇于承担任务和责任 　第五章：班组长的权力 和管理原则？ 积极性＝绩效价值＊期望值 第六部分 班组长的成长规划 　１、快速成长成为多面手； 2、专家才有被雇用的价值 3、愿超时工作 4、热爱自己的工作 5、自我时间管理 6、诚恳面对上司批评 A 犯错时： 我错了要改进----这不是我的错 B、失败时：努力不够方法不好------别人配合不好 C 、有问题： 面对它找方法-------