第一章 采购管理案例分析.ppt

据德方客户的华人工程师说，德国人过去在和中国人打交道时常常发现，中国的各家企业的竞争非常激烈，很容易压价，产生的印象是，中国人什么都能做，什么条件都能答应，久而久之，他们的胃口也越来越大。 此时此刻，采购部门受到三方的压力:客户既不接受涨价，也不接受开模具的费用，还不考虑最小起订量;供应商也不会让步，如果接受，他们肯定是亏本的;而管理层和销售则要求无论如何要把项目做下来，并要求保证公司盈利。 讨论 1采购部门如何处理案例中所面临的困境?提出可能的解决方案。 2从长远考虑，采购部门如何摆脱这种被动的局面。 盈亏平衡点 你的供应商已经提供给你其生产运营的变动成本和固定成本结构，这些成本是:每件变动成本100元，总的固定成本假设供应商每卖出一件得到1000元，，供应商的盈亏平衡点为多少?请利用如下公式:SP(X)=VCU(X) +TFC。 A. 9000件 B11111件 C33333件 D. 10000件 答案B 设供应商的盈亏平衡点为P : 1000元xP二100xP P/（1000一100) 元/件=11111件 租用和购买的净现值(成本)是多少及你的选择又是什么? A. $54000租用，$53000购买，所以购买复印机 B. $50000租用，$48000购买，所以租用复印机 C. $41112租用，$54026购买，所以租用复印机 D. $53141租用，$53111购买，所以购买复印机 答案:C 15%折现: 1年1/(1+15%)= 0.87 2年1/〔(1+15%)×(1+15%)〕=0.756 3年1/〔(1+15%)×(1+15%)×(1+15%)〕=0.658 买：（56000－3000×0.658元=540026元 租：（18000×0.87+18000×0.756+18000×0.658）元=（18000×2.284）元=41112元 节外生枝的涨价 伊斯塔公司是一家欧洲的精密机械制造公司，三年前进入了我国山东，在此建立工厂和采购中心。随后，将一些物料从遥远的欧洲逐步有计划地移到山东工厂的附近。其中有一个机械零件比较复杂，开始本地没有一家供应商敢接手生产。然而伊斯塔公司采购部的朱经理并没有放弃。经过不懈的努力，他终于说服了一家潜在供应商维尔尼答应开发这个零件，由于缺乏技术力量，缺乏对零件的深人了解，再加上原先技术文档都是外文的，因而开发过程遇到了极大的困难。为此，朱经理协调了公司的工艺工程师与维尔尼公司的研发部门进行密切合作，解决了一个又一个难题，总公司的研发工程师也曾到山东维尔尼公司，帮助解决了关键问题。由于维尔尼公司是一家私营小公司，工程师外文水平也非常有限，所以朱经理又想办法协调，找来懂外文的工程师帮助他读图样，做翻译，经过大家努力，经过一次又一次的试制，最后终于使零件达到了伊斯塔公司的要求，并一直在进行着批量生产。 过去在欧洲该零件的采购价格是6.95欧元一只(当时1欧元=11.091元人民币)，现在维尔尼公司所提供的价格是4.65元人民币，采用这个价格供货已经一年了，据朱经理分析，这个零件在维尔尼那里还有降价的空间。朱经理也已经做出了准备与维尔尼公司共同进行成本改善的计划，以进一步降低该零件的价格。 这份计划也得到老板的大力赞赏，朱经理从老板办公室出来前，老板拍着朱经理的肩膀说:“你不仅是采购部的中流砥柱，还是公司的骨干力量。这公司5%的降价重担就主要落在了你的身上。好好干，前途无量啊。”说得朱经理心里热乎乎，也充满了莫大的热情。朱经理准备找维尔尼公司的总经理坐下来详细讨论一下。 而正在准备出门一刻，维尔尼公司的汪经理来访，双方畅谈了一番双方合作的前景，交流了交货的状况，解释了存在的质量问题，维尔尼公司的汪经理把话切人了主题。他此行的主要目的是将该零件的价格提高到18.8元人民币。汪经理的理由是，人工涨了，电力能源涨了，不锈钢和铜材飞涨，压力实在太大。随着谈话的深人，汪经理吐出实情，伊斯塔公司一家主要竞争对手尤科公司最近也在中国建厂，他们几经周折，找到了维尔尼公司，向他们提出了购买这一零件的要求。因为刚进人本土，对价格并不太敏感，出了21元的价格购买该零件，而且年采购量比伊斯塔公司还要多37%，现在伊斯塔公司的采购额为维尔尼公司总产值的28%，是其中一个最大的客户，而尤科公司的进人把伊斯塔公司挤到了次席上。汪经理说，他们考虑到初期开发时伊斯塔公司的帮助，他们不会以21元一只价格卖给伊斯塔公司，现在的新报价18.8元人民币，还比尤科公司低了11.7%，还是给伊斯塔公司以相当大的优惠幅度了。 朱