哈佛经典：售的关系网战略.docVIP

哈佛经典：销售的关系网战略 本文由isazue贡献 哈佛经典： 哈佛经典：销售的关系网战略 销售人员可以建立 4 种社会网络，并在不同的销售阶段运用不同的网络。 任何一个从事销售的人都会告诉你， 社会网络 （social network） 至关重要： 你的人脉越广，你的潜在销售对象就越多，最终，你的销售量也就越大。虽然这 种观点有一定道理，但它过于简单化了。不同的网络构造会产生不同的结果，而 了解各种社会网络之间细微差别的销售人员会让自己的竞争对手相形见绌。 销售人员的工作在销售流程中是不断变化的，这种流程有时很长，每个阶段 都需要一些特定的能力。比如说，寻找潜在销售对象阶段所需的技能并不适用于 达成交易阶段。 而且， 每个阶段都要求销售人员建立并利用不同类型的社会网络。 例如，潜在客户网络与专家网络之间就几乎没有共同之处，后者可能在说服客户 下决心购买时发挥作用。不过，没有几个管理者懂得如何有效管理自己的网络， 而能够做到这一点的销售人员则更是寥寥无几。 为了更好地了解销售网络（Sales network），我们可以将销售流程视为 4 个各自独立的阶段：发现潜在客户、赢得潜在客户的支持、创建解决方案、达成 交易。 1 个阶段的成功取决于销售人员能否通过公司外部和整个市场上的各种 第 关系人（contact），准确而及时地获得商机方面的信息（最好是竞争对手不知 道的）。在第 2 个阶段，销售人员需要绘制一张潜在客户的组织结构图，确保同 关键的决策人进行会谈，这样才能让自己的公司得到应有的重视。这项工作需要 销售人员弄清谁是潜在客户公司中的决策人，谁具有影响力，以及该公司潜在的 问题是什么。由于答案必须到潜在客户公司中去找，销售人员需要该组织的内部 人士来帮助自己达到目标。 在第 3 个阶段， 销售人员为潜在客户找出解决方案， 但很少靠自己独立完成。 在这里，成功取决于销售人员两方面的能力：一是能够找出解决方案的各要素存 在于自己组织的何处，二是调动和协调这些资源的技能。在最后一个阶段，也就 是达成交易的阶段，销售人员的工作是尽可能打消客户的疑虑。潜在客户会在心 里问道： 这真的是最佳解决方案吗？这家公司能不能完成这个方案？两年后这家 公司还存在吗？当问题无法解决时， 这位销售人员会接听电话吗？潜在客户也许 希望与能够帮助自己弄清风险的其他客户谈一谈，因此，销售人员需要动用以前 销售中建立的人脉关系才能做成这笔交易。 在每个阶段， 销售人员的任务都可以归结为两类基本而又互补的网络管理行 为：管理信息流，并协调各关系人之间的行动。在 某些阶段，对一种行为的要求 会多于另一种。事实上，对信息管理的要求越多，对协调的要求就越少，反之亦 然。（参见图“不同任务需要不同网络”） 因此，销售人员的个人技能——打推销电话的效率、咨询能力和产品知识 ——是必要条件而非充分条件，这是显而易见的。销售人员要想取得成功，还需 要利用那些深藏于社会网络内部的资源，表现为获取正确信息的途径、将信息传 播给合适人群的能力，以及通过协调不同人群的行动为客户创造价值的能力。如 果你是一位销售经理，你就需要帮助你的团队建立并维护合适的人脉关系网络。 在本文中，我们将介绍一种对这些非常重要的社会网络进行系统化管理的框架。 解析社会网络 “社会网络”这个术语是指一个人直接和间接的人脉关系组合。 假设有一位 名叫鲍伯的工业化学品销售员。在他以前供职的公司中，他与吉姆、安迪和布伦 达打过不少交道，他们分别是 3 家洗涤剂制造商的采购经理。鲍伯和每个人都合 作完成过许多交易，并且偶尔在下班之后一起喝喝啤酒，释放一下工作压力。有 一次，当吉姆在一家供应商那里遇到了麻烦时，鲍伯出手相助接下了订单。他还 多次为安迪和布伦达提供过帮助。现在，如果鲍伯想向这三家公司销售更多的产 品，就可以向他们打听有关人员的名单，如果需要让新的潜在客户听到其他客户 对自己产品的美言，也可以向这些直接关系人求助。 通常，管理者只是从直接关系人的数量上去看待销售网络。但是，有的人虽 然交际甚广，却不一定拥有一个高效的网络，因为网络常常是通过间接关系人来 发挥最大作用的。如果吉姆所在公司正在开发一种新型清洁剂，而鲍伯希望拿到 部分原料订单， 他就得说服该公司的化学专家在试验配方和技术试验中使用自己 的产品。因此，他可以问吉姆在研发部门有没有熟人，然后通过他结交一位化学 专家。吉姆在公司中认识的人越多，他对鲍伯就越有价值。 关系人的密度是销售网络的另一个重要特征。 一名销售人员的各个关系人认 识的是同一群人，还是分布很广的不同的人？密集的网络适合某些类型的任务， 稀疏的网络则适用于另一些类型的任务。 芝加哥大学商学院 （Graduate School o