关于房地功产公司一些管理工作的思考.docVIP

关于公司管理工作的一些思考 尊敬的公司领导： 加入公司快一年，在公司管理层的带动下，大家团结一心，公司在不断前进，与此同时，管理也出现了一些问题。个人就管理上的一些问题做了些分析，个人经验，如有偏颇之处，请领导指正。 种种现象，不一一列举，个人认为本质上有这么几点： 1、短期长期工作目标不一致，管理层没有经常考虑董事会现在最重要的短期和长期工作目标，并为之找到工作方法。 2、组织架构、人才配备和个人的能力不足，难于支撑当前的工作目标。 3、公司的核心竞争力没有找准方向，我们是产品好还是营销强，目前只有规划优。设计差，工程弱，离成本控制，进度控制还有距离。 优秀的公司管理者，应该优先考虑实现董事会的重要的短期和长期工作目标，并为之做好计划，找到方法；搭“班子”，建文化，挖掘和培养公司的核心人事架构；找准方向，从而打造出有别于其他公司的核心竞争力。 就公司的组织架构、人力资源、工作计划管理、工作时间管理和绩效、组织、社会责任方面做了些探讨和建议，请领导参考。 一、组织架构 管理是什么？管理是一个有着多重目的的机制，即管理企业，又管理管理者，同时也管理员工和工作。管理本质上是一种实践，是依据目标、业绩和责任进行管理。 （搭架构，定职责，清流程，建文化） 公司围绕着集团董事会制定的目标来开展工作，首先就是要建立健全组织架构。 我公司首先组织架构就不合理，总经理下面没有相应管理的副总经理，让总经理参与所有方案制定、实施和督促，总经理疲于日常繁杂事务，无法从公司整体高度来考虑问题。 高层管理者应该“建班子，定策略，做决策”，应定框架，少参与到具体计划的讨论中，这样才能集思广益。建议设立工程方面和营销方面的副总或常务副总。 定岗定编，职责清晰，流程清晰 岗位确定，编制完整，职责才能清晰，事情才能有条理，流程才能清晰。现各部门编制不完整，一个人做几个人的事情，交叉和交集过多，难免工作乱，流程不明晰。 建议重新审定组织架构和人员编制，完善编制的情况下明确岗位职责，各部门制定标准化工作流程，工作流程才能清晰。 建立优秀的企业文化 竞争的关键是品牌，品牌的核心是特色； 特色的保障是文化，文化的源泉是历史。 公司会议中管理者要创造氛围，鼓励大家发言，充分讨论问题，员工和干部在会议室不能发言，他就会讲给外人和对手听。 二、人力资源 管理者和员工是没有差别，只是在责任上有差别。员工的权利不是来自管理者授权，而是来自所承担的责任。 （了解能力，明确责任，奖罚公平） 了解能力，明确责任 根据个人的能力和责任心安排相应的工作岗位，不合适的不派给重要任务和岗位。 把不正确的人从不正确的岗位拿开。 先撤旧员工，再招新员工，以免旧的把新的带坏。 能力差一点还可以培养，诚信不够（责任心不强）的人很难用。 奖罚公平 责任到人，有奖有罚，大力奖罚； 有奖励从下面开始，有处罚从上面开始，奖励、处罚前要了解清楚情况，要对人奖罚正确。 三、工作计划管理 因为管理能力是一种稀缺资源，区分高层管理者和基层管理者的惟一维度是时间。因而越是高层管理者越是应该集中于组织长远目标。 （高层定策略，中层定计划，底层严格执行，执行中管理层检查、监督） 董事会提出年度目标，公司根据年度工作目标分解成部门年度工作目标； 目标不要超过三个，可以集中时间、资源和精力。 目标要有时限，要可理解、可操作、可检查，这样才是现实目标。 各部门根据部门年度工作目标制定年度工作计划，工作计划精确到每个月； 有目标没方法，是虚的；有方法没目标，就是瞎。 有目标，有计划，有方法，才可以理解，操作，检查。 工作目标要有人负责，工作计划实施中要紧逼，紧盯； 制订目标时根据完成情况，要考虑在物质和精神两方面给予奖惩。 四、工作时间安排 管理者的重要任务是将员工目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得平衡，必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。 （加强时间管理，事情分重要和紧急处理，先做对企业长远发展有利的事情） 1、重要紧急的事马上做，在最少的时间内完成。例如：领导来访，重点合作伙伴投诉等突发性问题， 2、其次做重要不紧急的事情，这一类的事情影响深远。作为管理者，把时间和精力更多地用在战略规划、团队建设和打造公司核心竞争力上面。 3、不重要但很紧急的事情，管理者应充分放权给自己的下级，当做培养和考察下级能力的机会。 4、不紧急也不重要的事，有时间就做，没时间就不去想。 时间是永远守恒的，先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的“缓急”，先做对企业重要而又不紧迫急的事，那么重要又紧急的事情就会很少，这样工作才能提高效率。 五、绩效、组织和社会责任 管理必须同时考虑三个方面的问题：第一，必须考虑成果和绩效，这是企业