产品管理6-7-2003.ppt

跨职能团队管理过程中需要注意的问题 团队要得到高层管理部门的支持 高层管理者需要做的就是授权和批准 确保产品开发的战略方向和保证资源的可获取性 不需要对产品开发的日常活动横加干涉 团队必须有一个有力的领导者 领导者首先要得到高层管理者的授权，得到高度的决策自主权 领导者要参与到新产品开发的实际过程中，只有这样其做出的决定才有足够可信度 团队必须有核心成员 核心成员可以是自始至终在项目团队中，也可以是根据实际需要加入或退出 开发团队成员应该全力投入产品开发工作 团队成员要迅速适应团队工作 要使团队成员的工作目标与项目目标保持一致 新产品开发的整合管理 §2 新产品开发与管理绩效测评的界定、作用 新产品开发与管理的绩效测评 §3 新产品开发与管理绩效评价的界定 新产品开发与管理绩效评价的作用 寻找与企业战略及开发目标相符的开发项目 剔除可能亏损大的和肯定会亏损的新产品 寻找潜在盈利性高的新产品 提高新产品的成功率和开发绩效 为后续开发工作提供指导 维持新产品开发工作的平衡，追求最佳的资源分配 新产品开发绩效评价的困境 要素的不可预测性 人为因素 来自企业外部利益相关者的压力 资料过时问题 新技术的复杂性 评价可能拖延新产品的开发 新产品开发与管理的绩效测评 §3 新产品开发与管理绩效评价的原则 从企业战略出发 系统原则 权变原则 成长性原则 可比性原则 新产品开发与管理的绩效测评 §3 新产品开发评价系统简介 新产品开发不同阶段的评价工作与评价方法 评价工作 评价方法 新产品战略规划 战略的综合评价 新产品战略规划、市场远景 概念开发 技术评价 详细筛选的综合评价 开发计划的综合评价 检核表、评分模型 技术开发 进度报告的技术评价 功能成本中间技术评价 开发结束的综合评价 草案审核、样品测试、产品使用测试、评分法 商业化 市场测试的综合评价 生产销售计划的综合评价 态度调查、销售波动测试、受控试销、模拟试销、市场常规试销、评分法、展销 开发活动结束 开发事后综合评价 检核表、评分法 新产品开发与管理的绩效测评 §3 新产品开发评价系统 新产品开发计划、商业开发计划等评价事项 评价结果 报告 新产品开发 委员会 开发评价 报告 最高 管理层 评价成绩、 问题解决方案 评价任命 人员 质量评价 委员会 新产品开发与管理的绩效测评 §3 新产品开发评价过程 前期的评价指标制定 评价人员和评价对象的选择 实地的评价活动以及 后期的评价总结和回顾 新产品开发与管理的绩效测评 §3 评价系统的衰减曲线的选择 形成 销售 设想的数目 C 曲线A——衰减缓慢 曲线B——平均衰减 曲线C——衰减迅速 A 开发 B 新产品开发与管理的绩效测评 §3 新产品开发可行性的评价 概念评价系统:主要采用的调查方式有 人员访问 电话 信函 评分法 轮廓法 利润 技术成就 商业成就 边际收入 费用 销售额 产品优势 批发商的 新动向 对市场的 熟悉程度 新产品开发与管理的绩效测评 §3 新产品盈利性指标的评价 财务指标评价概述 净现值法 内涵报酬率法 年平均投资产值产出率 投资回收期法 奥尔森法 伯西非柯法 特鲁法 其他评价指标 环境保护比率 新产品开发与管理的绩效测评 §3 投资回报计算公式 投资回报指标 计算式 基本利润率财务模型 现金流量财务模型 投资回报率（ROI） 内部回报率（IRR） 净现值（NPV） 新产品开发与管理的绩效测评 §3 谢谢 * 2005年温家宝总理在看望著名物理学家钱学森时，钱老曾发出这样的感慨：回过头来看，这么多年培养的学生，还没 有哪一个的学术成就能跟民国时期培养的大师相比！钱学森认为：“现在中国没有完全发展起来，一个重要原因是没有一所大学能够按照培养科学技术发明创造人才的模式去办学，没有自己独特的创新的东西，老是‘冒’不出杰出人才。” “为什么我们的学校总是培养不出杰出人才？”这就是著名的“钱学森之问”。“钱学森之问”是关于中国教育事业发展的一道艰深命题，需要整个教育界乃至社会各界共同破解。 * * 美国硅谷的成功 * 顾客价值是由于供应商以一定的方式参与到顾客的生产经营活动过程中而能够为其顾客带来的利益，即指顾客通过购买商品所得到的收益和顾客花费的代价(购买成本和购后成本)的差额，企业对顾客价值的考察可以从潜在顾客价值、知觉价值、实际实现的顾客价值等层面进行。 * 模块化产品开发与管理的流程 模块化产品开发的步骤 第一个层次为系列模块化产品开发过程 需要根据市场调研结果对整个系列进行模块化设计 本质上是系列产品开发过程 第二个层次为单个产品的模块化设计 需要根据用户的具体要求对模块进行选择和组合 本质上是选择及组合过程 新产品开发的整合管理 §2 模块化产品开发与管理的流程